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中國(guó)黃金集團(tuán)內(nèi)蒙古礦業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱內(nèi)蒙礦業(yè)）把加強(qiáng)和創(chuàng)新班組建設(shè)作為實(shí)現(xiàn)管理提升的有效手段之一，以強(qiáng)基固本和內(nèi)生增長(zhǎng)為導(dǎo)向，開創(chuàng)了班組建設(shè)的新局面。

強(qiáng)基固本就是打牢基礎(chǔ)，夯實(shí)提升之本。內(nèi)蒙礦業(yè)創(chuàng)建并圍繞“基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理、基本功訓(xùn)練”的“三基”思路，樹立“高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求”的“三高”理念，在班組組織建設(shè)、對(duì)標(biāo)實(shí)踐、現(xiàn)場(chǎng)管理等環(huán)節(jié)做文章、下功夫，打牢班組建設(shè)的根基。內(nèi)生增長(zhǎng)就是依靠自身不斷改革、不斷創(chuàng)新、不斷實(shí)踐，保持發(fā)展的可持續(xù)性。內(nèi)蒙礦業(yè)創(chuàng)新提出并實(shí)施了以“管理型、學(xué)習(xí)型、安全型、創(chuàng)新型、效益型、和諧型”為核心內(nèi)容的“六型班組”建設(shè)目標(biāo)和具體工作標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力，為企業(yè)“內(nèi)涵增長(zhǎng)、外延發(fā)展”注入動(dòng)力。

一、基礎(chǔ)先行、多措并舉，打牢班組建設(shè)根基

（一）注重“三基”管理，堅(jiān)持班組建設(shè)的高起點(diǎn)。

一是規(guī)范班組陣地，著重加強(qiáng)班組基層建設(shè)。有針對(duì)性地分類設(shè)立了42個(gè)生產(chǎn)型班組和7個(gè)服務(wù)型班組，選舉產(chǎn)生兼職安全員、成本核算員和現(xiàn)場(chǎng)管理員，完善組織機(jī)構(gòu)。設(shè)置班組活動(dòng)室，統(tǒng)一配置生產(chǎn)、生活設(shè)施，統(tǒng)一規(guī)劃班組園地、班務(wù)公開欄和安全文化版面等，把安全、生產(chǎn)任務(wù)、成本指標(biāo)、員工動(dòng)態(tài)管理、績(jī)效考核等落實(shí)到一線，使班組管理規(guī)范、公開、透明、公平。

二是完善制度建設(shè)，著重加強(qiáng)班組基礎(chǔ)管理。對(duì)不同性質(zhì)的班組分別制定班組建設(shè)管理制度，形成交接班管理、安全管理、設(shè)備及備品備件管理、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境衛(wèi)生及定置管理、績(jī)效考核等14個(gè)主要制度。各生產(chǎn)崗位三大規(guī)程、特種作業(yè)安全操作規(guī)程和特殊工種上崗操作證統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一上墻明示，同時(shí)建立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)源分布體系，并明確責(zé)任人和現(xiàn)場(chǎng)管理責(zé)任人，使危險(xiǎn)源管理受控、可控。

三是健全培訓(xùn)體系，著重加強(qiáng)班組基本功訓(xùn)練。按照“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”原則，重點(diǎn)抓好員工崗位培訓(xùn)工作，達(dá)到人員技術(shù)素質(zhì)、專業(yè)能力和崗位職責(zé)相匹配。2012年共組織培訓(xùn)130余期，培訓(xùn)員工3995人次，員工培訓(xùn)做到全覆蓋。加大地、測(cè)、采、選、自動(dòng)化、機(jī)械、工程等專業(yè)技能培訓(xùn),培養(yǎng)一批專業(yè)技術(shù)骨干和學(xué)科技術(shù)帶頭人。

（二）注重對(duì)標(biāo)實(shí)踐，堅(jiān)持班組建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)蒙礦業(yè)以“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方式，高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)實(shí)踐。對(duì)照上海寶鋼集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)管理作業(yè)長(zhǎng)制模式，著重鍛煉培養(yǎng)年輕大學(xué)生基層組織管理能力，幾年來(lái)，公司先后招收了212名大學(xué)生，培養(yǎng)選拔了37名副班長(zhǎng)，19人提升到車間主任助理，8人提拔到車間主任和副主任，4人走上了部門經(jīng)理級(jí)崗位。參考甘肅金川集團(tuán)公司記分制考核模式，著重提煉班組和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解落實(shí)，做到“考核有重點(diǎn)、指標(biāo)人人挑”。積極參加國(guó)資委組織的“管理診斷基層行”活動(dòng)，借鑒“異常問(wèn)題”解決方法,以合理化建議為依托,圍繞技術(shù)優(yōu)化、質(zhì)量提升和安全改善等內(nèi)容，全員參與、細(xì)處入手、縱深挖掘，并將合理化建議納入班組日常管理和考評(píng)工作當(dāng)中。

（三）注重現(xiàn)場(chǎng)管理，堅(jiān)持班組建設(shè)高要求。

為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，內(nèi)蒙礦業(yè)導(dǎo)入了6S管理工具，規(guī)范員工行為，著力打造現(xiàn)場(chǎng)管理新亮點(diǎn)，形成了具有內(nèi)蒙礦業(yè)特色的現(xiàn)場(chǎng)管理模式。

一是企業(yè)管理部作為責(zé)任部門，編制《6S管理推進(jìn)手冊(cè)》和《目視管理標(biāo)準(zhǔn)》，對(duì)照《區(qū)域6S管理檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》，現(xiàn)場(chǎng)物品做到分類擺放、標(biāo)識(shí)明確、定置管理。嚴(yán)格設(shè)備點(diǎn)檢潤(rùn)滑、崗位規(guī)范作業(yè)和工藝紀(jì)律，豐富6S管理新內(nèi)涵，使現(xiàn)場(chǎng)管理工作更加規(guī)范化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

二是將6S管理檢查結(jié)果月評(píng)價(jià)、月公布，強(qiáng)化結(jié)果與過(guò)程控制的雙管控，使現(xiàn)場(chǎng)員工有規(guī)章可循、有標(biāo)準(zhǔn)可依、有責(zé)任可負(fù)，使6S管理理念內(nèi)化于心、固化于制、轉(zhuǎn)化于行，大幅提升了自主管理意識(shí)。

三是細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，將現(xiàn)場(chǎng)所有設(shè)備設(shè)施責(zé)任到人、衛(wèi)生責(zé)任到人、檢修作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任到人、生產(chǎn)過(guò)程工序控制責(zé)任到人，使現(xiàn)場(chǎng)管理在目視化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化上有了長(zhǎng)足進(jìn)步。

二、實(shí)踐與創(chuàng)新結(jié)合，以“六型”班組助力內(nèi)生增長(zhǎng)

一是通過(guò)創(chuàng)建“管理型”班組，明確班組成員崗位職責(zé)，進(jìn)一步健全班組基礎(chǔ)管理制度，規(guī)范員工行為，確保6s管理執(zhí)行有效。各單位結(jié)合自身實(shí)際開展了各種類型的班組建設(shè)提升活動(dòng)，豐富了公司班組建設(shè)的內(nèi)容形式，取得了良好成效。

二是通過(guò)創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”班組，建立班組學(xué)習(xí)長(zhǎng)效機(jī)制。建立師徒制，經(jīng)常開展各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。堅(jiān)持開展職工技能等級(jí)鑒定工作和開展技術(shù)比武活動(dòng)，培育濃厚學(xué)習(xí)興趣。員工技能水平在不斷提高，崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)率達(dá)到100％，班組整體素質(zhì)得到不斷提升。

三是通過(guò)創(chuàng)建“安全型”班組，以實(shí)現(xiàn)“本質(zhì)安全”為目標(biāo)，認(rèn)真落實(shí)各級(jí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。抓好安全教育培訓(xùn)，提高安全操作技能和安全意識(shí)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除事故隱患，做到設(shè)備無(wú)故障、員工無(wú)違章、班組無(wú)隱患。安全隱患做到排查有記錄、整改有措施、考核有標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任到人頭。

四是通過(guò)創(chuàng)建“創(chuàng)新型”班組，使班組成員善于運(yùn)用各種創(chuàng)新方法。通過(guò)開展技術(shù)攻關(guān)、流程優(yōu)化、專題討論等群眾性創(chuàng)新活動(dòng)，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍。生產(chǎn)單位各班組成員積極參與各類新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的研究和應(yīng)用，深挖潛能，日處理礦量和生產(chǎn)指標(biāo)不斷超出設(shè)計(jì)值。

五是通過(guò)創(chuàng)建“效益型”班組，落實(shí)指標(biāo)責(zé)任，加強(qiáng)班組定額考核。嚴(yán)格遵守崗位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕跑冒滴漏。推行設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，確保設(shè)備運(yùn)行安全性、經(jīng)濟(jì)性和可靠性。強(qiáng)化全員節(jié)約意識(shí)，做好資源綜合利用。加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程工序質(zhì)量控制，提高工序產(chǎn)品質(zhì)量。

六是通過(guò)創(chuàng)建“和諧型”班組，堅(jiān)持班組管理民主化，班務(wù)公開落到實(shí)處。建立了《輿情反饋管理制度》，搭建輿情反饋平臺(tái)、暢通民意反饋渠道，促進(jìn)班組成員自覺(jué)遵守職業(yè)道德規(guī)范。激發(fā)班組的凝聚力、向心力和責(zé)任心,形成員工關(guān)系和諧、工作協(xié)調(diào)、互助互愛的良好氛圍。

三、查擺問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)，構(gòu)建班組建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制

在管理提升問(wèn)題查擺過(guò)程中，內(nèi)蒙礦業(yè)發(fā)現(xiàn)班組建設(shè)管理遇到瓶頸問(wèn)題主要表現(xiàn)在：班組建設(shè)目標(biāo)不明晰、管理體系不健全、班組長(zhǎng)作用不突出、班組核算不到位、班組創(chuàng)新能力不強(qiáng)等。針對(duì)上述問(wèn)題，內(nèi)蒙礦業(yè)專門成立工作機(jī)構(gòu)，各生產(chǎn)單位(部門)全員參與，形成齊抓共管的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，力求把班組建設(shè)進(jìn)一步深化，構(gòu)建起持續(xù)提升的長(zhǎng)效機(jī)制。

一是制定方案、分解落實(shí)。公司制定《班組建設(shè)管理提升實(shí)施方案》下發(fā)后，各部門（單位）組織員工學(xué)習(xí)討論，結(jié)合實(shí)際，征求員工對(duì)班組建設(shè)的意見和建議，完善方案、細(xì)化分解、分層落實(shí)。

二是全面部署、扎實(shí)推進(jìn)。各部門（單位）按方案要求，制定本部門（單位）的推進(jìn)計(jì)劃，按照班組質(zhì)量管理、生產(chǎn)管控、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、成本管理、技能培養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面持續(xù)改善，細(xì)化管理措施、明晰工作步驟、任務(wù)逐層分解，配套內(nèi)部考核激勵(lì)機(jī)制，保證了工作扎實(shí)有序推進(jìn)。

三是循序漸進(jìn)、提升素養(yǎng)。在實(shí)施過(guò)程中，堅(jiān)決避免“走極端、做形式、一陣風(fēng)”等現(xiàn)象，一方面加強(qiáng)制度約束，用考核做保障，另一方面積極做好培訓(xùn)、教育和宣傳工作，倡導(dǎo)自主管理，提升全員職業(yè)素養(yǎng)，創(chuàng)建具有責(zé)任文化、執(zhí)行文化、精細(xì)文化、感恩文化的特色班組管理文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

四是評(píng)選明星、鼓勵(lì)先進(jìn)。在重點(diǎn)生產(chǎn)單位班組設(shè)立了崗位之星展示板，每月底由班組員工民主評(píng)選出本月的崗位之星，并將其照片貼在展示板上，在月度考核中予以加分鼓勵(lì)，并作為年終評(píng)選先進(jìn)的依據(jù)。