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新興際華集團(tuán)有限公司的前身是新興鑄管集團(tuán)，后者于2000年10月1日由總后原生產(chǎn)部及軍需生產(chǎn)系統(tǒng)78戶企事業(yè)單位整合而成。業(yè)務(wù)涉及冶金、輕工、機(jī)械等多個(gè)行業(yè)，是全球最大的球墨鑄管制造商和后勤軍需服務(wù)商。

一、新興際華創(chuàng)建“兩制”的現(xiàn)實(shí)背景

新興際華的各項(xiàng)業(yè)務(wù)受相對(duì)穩(wěn)定計(jì)劃模式的影響，對(duì)市場變化傳導(dǎo)慢、效率低、反應(yīng)慢，難以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營各中心環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動(dòng)和劇烈的市場變化。企業(yè)以產(chǎn)量和消耗等指標(biāo)為核算基礎(chǔ)，注重工序標(biāo)準(zhǔn)成本和內(nèi)部利潤，導(dǎo)致分配機(jī)制與工序?qū)嶋H業(yè)績不對(duì)稱。

2008年以來，受全球金融危機(jī)沖擊，新興際華面臨生產(chǎn)成本上升、產(chǎn)品價(jià)格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張四大壓力。由于核算機(jī)制與市場脫節(jié)，盡管各實(shí)業(yè)部均已完成標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃，但公司整體利潤卻嚴(yán)重縮水，暴露出各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理上的薄弱環(huán)節(jié)和深層次問題。

為了適應(yīng)快速多變的市場，更好地?fù)屪C(jī)遇，有效應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)，新興際華認(rèn)真按照國務(wù)院國資委的部署和要求，堅(jiān)持苦練內(nèi)功，不斷提升管理水平，逐步探索和創(chuàng)建了以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動(dòng)、人人面向市場、招招應(yīng)對(duì)危機(jī)”為核心的“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”（簡稱“兩制”）。

經(jīng)過3年多的努力，“兩制”的推行已取得明顯成效。2008-2011年新興際華營業(yè)收入、利潤、EVA年均增長率分別達(dá)到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企業(yè)新興鑄管股份公司2008-2011年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度，在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力的不利形勢下，新興際華營業(yè)收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16.6%和36.8%，繼續(xù)保持穩(wěn)中求進(jìn)。

二、新興際華實(shí)施“兩制”的具體做法

（一）“兩制”的具體內(nèi)涵。

企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制是以滿足市場需求的快速聯(lián)動(dòng)為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，將市場化機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠、工序之間，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”；工序間實(shí)行產(chǎn)品買斷，最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷，全面推行委托招標(biāo)、比價(jià)采購制度；實(shí)行業(yè)主負(fù)責(zé)制、質(zhì)量協(xié)商制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳，實(shí)現(xiàn)“模擬法人激活力”。

產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場、人人挖潛算賬”；把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場的區(qū)域差、時(shí)間差、品種差及價(jià)格差，及時(shí)將市場信息通過信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動(dòng)，形成市場信息“內(nèi)循環(huán)”，促成生產(chǎn)經(jīng)營快速?zèng)Q策，深挖采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個(gè)利潤源泉，實(shí)現(xiàn)“快速聯(lián)動(dòng)創(chuàng)效益”。

（二）實(shí)施模擬法人運(yùn)行的主要做法。

一是細(xì)化核算單元，明確責(zé)任主體。通過劃小核算單位，對(duì)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤實(shí)行動(dòng)態(tài)測算、動(dòng)態(tài)調(diào)整，將業(yè)績指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工段（工部）、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。比如，我們把每個(gè)實(shí)業(yè)部視作獨(dú)立的法人實(shí)體，各種產(chǎn)品完全按照市場售價(jià)進(jìn)行核算，即實(shí)業(yè)部間產(chǎn)品“買賣”市場化，通過實(shí)業(yè)部利潤保公司利潤。通過細(xì)化核算單元，各實(shí)業(yè)部直接體會(huì)到來自市場的壓力，明確各工序的職責(zé)、目標(biāo)。又比如，我們每月由模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各管理部門提供的產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料滾動(dòng)價(jià)格、產(chǎn)品銷售計(jì)劃和價(jià)格等推算目標(biāo)利潤，以各產(chǎn)品在當(dāng)前市場上被接受的售價(jià)為基礎(chǔ)，核算出目標(biāo)成本。各實(shí)業(yè)部再根據(jù)模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的利潤指標(biāo)，制定出實(shí)業(yè)部和工段兩級(jí)目標(biāo)，各工段再將實(shí)業(yè)部的細(xì)化指標(biāo)分解到班組，層層明確落實(shí)指標(biāo)責(zé)任。

二是優(yōu)化預(yù)算計(jì)劃，落實(shí)工作重點(diǎn)。針對(duì)完善全面預(yù)算管理體系，我們要求各企業(yè)制定預(yù)算要堅(jiān)持做到“五個(gè)面向”、“兩個(gè)扎根”和“三個(gè)對(duì)標(biāo)”。所謂“五個(gè)面向”，即制定預(yù)算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設(shè)計(jì)研發(fā)人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預(yù)算制定做到全員參與。所謂“兩個(gè)扎根”，即制定預(yù)算要扎根市場（要用3倍的市場預(yù)期來保預(yù)算收入），扎根基層（從群眾中來，到群眾中去，指標(biāo)落實(shí)到最小單元及職工個(gè)人），確保預(yù)算制定要有具體支撐。所謂“三個(gè)對(duì)標(biāo)”，即制定預(yù)算要與本企業(yè)今年三個(gè)月的最好水平進(jìn)行對(duì)標(biāo)、與本企業(yè)歷史上的最好水平對(duì)標(biāo)、與同行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，確保預(yù)算制定體現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高水平、嚴(yán)要求。

為優(yōu)化預(yù)算計(jì)劃，每年9-10月我們便著手部署下年度預(yù)算的編制，層層分解、逐級(jí)優(yōu)化，實(shí)行三上三下，強(qiáng)化檢查督導(dǎo)，一直落實(shí)到車間班組。11-12月由集團(tuán)公司組織聽取二級(jí)公司預(yù)算編制情況及保證措施的匯報(bào)，二級(jí)公司對(duì)全部三級(jí)企業(yè)實(shí)施檢查，三級(jí)企業(yè)對(duì)車間、班組的預(yù)算分解落實(shí)情況實(shí)施檢查。

為確保預(yù)算執(zhí)行，還要根據(jù)市場變化和累計(jì)進(jìn)度等情況每月重新修訂，層層調(diào)整和修改各實(shí)業(yè)部、車間月度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，月月調(diào)整分解重點(diǎn)考核指標(biāo)，堅(jiān)持“一月一測算，一月一調(diào)整，一月一結(jié)算”，班組個(gè)人則實(shí)施日結(jié)算。

三是強(qiáng)化業(yè)績考核，嚴(yán)格薪酬兌現(xiàn)。我們突出以薪酬考核委員會(huì)為主導(dǎo)、以年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、以動(dòng)態(tài)管理為管控手段，堅(jiān)持不斷深化業(yè)績考核與薪酬管理體系。比如，我們進(jìn)一步強(qiáng)化了EVA考核，將EVA列入經(jīng)營效益考核指標(biāo)，占40%；同時(shí)加大全員勞動(dòng)生產(chǎn)率考核，增加了發(fā)展成果共享考核指標(biāo)和社會(huì)責(zé)任考核指標(biāo)。

嚴(yán)格遵循“業(yè)績上、薪酬上、職級(jí)上，業(yè)績下、薪酬下、職級(jí)下”的原則。比如在2010年度考核中，某二級(jí)板塊9項(xiàng)考核指標(biāo)中有3項(xiàng)指標(biāo)沒有完成，被評(píng)為C級(jí)，主持工作的領(lǐng)導(dǎo)被降職，主要領(lǐng)導(dǎo)全部降薪。

對(duì)模擬法人主體的業(yè)績考核評(píng)價(jià)辦法和薪酬分配辦法進(jìn)行調(diào)整修改。業(yè)績考核辦法著重突出利潤指標(biāo)的剛性原則，及時(shí)與市場變化對(duì)接，引入EVA評(píng)價(jià)要素，由過去的季度考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵露瓤荚u(píng)；薪酬兌現(xiàn)辦法體現(xiàn)與每月實(shí)際經(jīng)營業(yè)績考評(píng)結(jié)果聯(lián)動(dòng)、升降，增大了內(nèi)部利潤指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，堅(jiān)持向利潤貢獻(xiàn)大的單位傾斜，同時(shí)控制虧損單位的工資額度，堅(jiān)持“一月一兌現(xiàn)”。對(duì)完不成利潤目標(biāo)要求的單位，重點(diǎn)扣罰和降低實(shí)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、工段領(lǐng)導(dǎo)以及重要管理人員的當(dāng)月工資和年度薪酬水平。

（二）實(shí)施產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)的具體做法。

新興際華的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，始于早期的產(chǎn)銷單項(xiàng)聯(lián)動(dòng)。隨著外部市場的變化、特別是內(nèi)部實(shí)施“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”以來，為了實(shí)現(xiàn)“緊貼市場、信息共享、及時(shí)協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標(biāo)，我們建立了多形式、各層級(jí)的快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

一是建立供需聯(lián)動(dòng)機(jī)制。包括貿(mào)易部門與生產(chǎn)部門的產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)、采購部門與生產(chǎn)部門的供產(chǎn)聯(lián)動(dòng)、采購部門與運(yùn)輸部門的供運(yùn)聯(lián)動(dòng)等。比如，既有由貿(mào)易部門隨時(shí)找生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，以努力滿足用戶的需求和訂單需求，也有由生產(chǎn)部門隨時(shí)主動(dòng)找貿(mào)易部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，以努力滿足利潤最大化和滿負(fù)荷生產(chǎn)的需求，構(gòu)建產(chǎn)銷利益共同體。又如，隨著采購監(jiān)督權(quán)的進(jìn)一步完善（采購合同生產(chǎn)部門要簽字）和生產(chǎn)部門為保證利潤最大化的需求（增設(shè)了采購工程師崗位），促成了采購部門與生產(chǎn)部門隨時(shí)協(xié)調(diào)聯(lián)手采購。

二是建立工序聯(lián)動(dòng)機(jī)制。為確保各自工序利潤的最大化，上道工序、下道工序之間隨時(shí)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成共識(shí)，協(xié)同行動(dòng)。既有上道工序?yàn)橄碌拦ば蚺?chuàng)造有利條件，盡力滿足效益最佳的需求，聯(lián)手創(chuàng)造利潤最大化（如：煉鋼部主動(dòng)調(diào)整鋼坯定尺、主動(dòng)保證鋼坯熱送）；也有下道工序充分理解上道工序的實(shí)際困難，聯(lián)手處理有關(guān)問題（如：在實(shí)踐中創(chuàng)造的中間產(chǎn)品“讓步接收”方式），確保整體綜合效益最大化。

三是建立多元聯(lián)動(dòng)機(jī)制。公司內(nèi)部兩個(gè)以上相關(guān)單位、相關(guān)部門通過定期召開通報(bào)、溝通、協(xié)商、決策會(huì)議加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)。比如：由銷售部門牽頭組織的供、產(chǎn)、銷相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)反應(yīng)會(huì)議制度，或者供、產(chǎn)、銷、運(yùn)相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)反應(yīng)會(huì)議制度，以及供、產(chǎn)、銷、運(yùn)、用相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)反應(yīng)會(huì)議制度等。

四是建立內(nèi)部聯(lián)動(dòng)機(jī)制。各個(gè)實(shí)業(yè)部自己建立的內(nèi)部有關(guān)單位、有關(guān)人員，如生產(chǎn)工段、輔助工段、機(jī)關(guān)部室等單位，設(shè)備管理、質(zhì)量監(jiān)督、成本測算等人員參加的聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度，由各部負(fù)責(zé)人視情況變化隨時(shí)或定期組織召開。

五是建立區(qū)域聯(lián)動(dòng)機(jī)制。公司各地工業(yè)區(qū)建立的所屬實(shí)業(yè)部、職能部門等單位的生產(chǎn)、采購、物流、財(cái)務(wù)、銷售等有關(guān)負(fù)責(zé)人參加的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)反應(yīng)的會(huì)議制度，由各工業(yè)區(qū)的總經(jīng)理組織召開，一般每兩周召開一次，特殊情況下隨時(shí)召開。

六是建立高層聯(lián)動(dòng)機(jī)制。公司建立的由主管采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和貿(mào)易總公司主管領(lǐng)導(dǎo)以及各工業(yè)區(qū)（企業(yè)）總經(jīng)理等負(fù)責(zé)人參加的通報(bào)點(diǎn)評(píng)、溝通協(xié)商、聯(lián)動(dòng)反應(yīng)的會(huì)議制度，由公司主管營銷的副總經(jīng)理組織召開（公司總經(jīng)理參加并作最后決策），一般每季召開一次，特殊情況下隨時(shí)召開。

（四）實(shí)施模擬法人運(yùn)行和產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)的主要保障措施。

為有效實(shí)施模擬法人運(yùn)行和產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，我們重點(diǎn)從強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程再造、信息資源開發(fā)等方面采取了一系列保障措施。

一是建立領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范聯(lián)動(dòng)制度。即各個(gè)實(shí)業(yè)部、各個(gè)工業(yè)區(qū)和公司三個(gè)層面的聯(lián)動(dòng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確各自的職責(zé)。同時(shí)在各個(gè)層級(jí)都建立了聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度，并分別規(guī)范了會(huì)議程序、內(nèi)容、主持等，每次聯(lián)動(dòng)會(huì)議之后都要形成相應(yīng)的會(huì)議紀(jì)要。例如：在聯(lián)動(dòng)頻次上，公司明確規(guī)定，高層聯(lián)動(dòng)至少每季一次，區(qū)域聯(lián)動(dòng)至少兩周一次，其他聯(lián)動(dòng)和溝通協(xié)商視情況隨時(shí)進(jìn)行。

二是改革機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善業(yè)務(wù)流程。比如新興鑄管股份，將原采購部重組為采購中心（下設(shè)四部一室）、注冊(cè)為“武安物資供銷分公司”，內(nèi)部組建了原料、燃料和爐料三個(gè)專項(xiàng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化小組。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)”的程序，銷售部門在下達(dá)產(chǎn)品訂單時(shí)要堅(jiān)持“向利潤高的產(chǎn)品及品種規(guī)格傾斜”的原則。采購中心增設(shè)了“物流經(jīng)理崗位”，焦化、煉鐵等實(shí)業(yè)部增設(shè)了“采購工程師崗位”，要求采購工程師不僅要熟悉原燃料基本專業(yè)知識(shí)，而且還能夠隨時(shí)根據(jù)市場變化、原料結(jié)構(gòu)變化及時(shí)測算出成本和利潤，承擔(dān)一定的即時(shí)算賬職能。

公司還在資產(chǎn)財(cái)務(wù)職能管理部門之外，專門設(shè)立了直接歸屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)管理的營運(yùn)會(huì)計(jì)崗位（增崗不增人），要求營運(yùn)會(huì)計(jì)不僅要掌握財(cái)會(huì)知識(shí)，還要熟悉生產(chǎn)工藝、原燃料結(jié)構(gòu)，及時(shí)掌握市場行情，熟練運(yùn)用、設(shè)計(jì)各種測算數(shù)學(xué)模型，通過迅速準(zhǔn)確的測算為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供參考，通過生產(chǎn)經(jīng)營過程的經(jīng)常算賬保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的動(dòng)態(tài)控制。同時(shí)明確營運(yùn)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)考核快速聯(lián)動(dòng)效果，每月對(duì)快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)中出現(xiàn)的問題，確?？焖俾?lián)動(dòng)各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動(dòng)達(dá)到最佳效果。

三是完善信息平臺(tái)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)支撐。我們將采購信息、生產(chǎn)信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，使參加聯(lián)動(dòng)的成員能夠從平臺(tái)上獲得及時(shí)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息。比如采購中心編制了《原燃料信息周報(bào)》，貿(mào)易部門編制了《信息周報(bào)》，信息管理部制作了《冶金行業(yè)信息參考網(wǎng)頁》。通過數(shù)據(jù)支撐，為模擬法人會(huì)算賬、知行情和快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)提供信息保證，促進(jìn)了“日跟蹤、周分析、月對(duì)標(biāo)”。

三、推行“兩制”取得的初步成效

經(jīng)過3年多的探索實(shí)踐，“兩制”主要取得了以下五個(gè)方面的成效。

（一）“兩制”促進(jìn)了對(duì)標(biāo)挖潛。

一是在公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)之間進(jìn)行對(duì)標(biāo)；二是公司各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)；三是與國內(nèi)同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，努力在技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績上實(shí)現(xiàn)“趕三爭一”（進(jìn)入行業(yè)前三名，力爭第一名）；四是與國際同行企業(yè)、國際一流企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)從中國一流走向世界一流。由此形成了堅(jiān)持“天天對(duì)標(biāo)、月月對(duì)標(biāo)、年年對(duì)標(biāo)”和“創(chuàng)先爭優(yōu)爭一流，科學(xué)發(fā)展上水平”的長效機(jī)制。

（二）“兩制”帶動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新。

“兩制”的實(shí)施倒逼了各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)企業(yè)不斷強(qiáng)化科技創(chuàng)新支撐作用。一是提升了企業(yè)信息化水平。例如開發(fā)了一批計(jì)算機(jī)模塊軟件和數(shù)學(xué)模型。二是提升了生產(chǎn)工藝裝備水平。例如，自主研發(fā)的新一代高效離心機(jī)，生產(chǎn)效率是原離心機(jī)的1.5倍。三是持續(xù)擴(kuò)展了系列產(chǎn)品，不斷滿足了客戶新的需求。比如，研制開發(fā)的高附加值冶金熔合雙金屬復(fù)合管，已經(jīng)形成25個(gè)品種。四是群眾性的技術(shù)革新、發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)不斷深入。近幾年集團(tuán)公司專利申請(qǐng)數(shù)和專利授權(quán)數(shù)持續(xù)增長，2008-2011年年均遞增分別達(dá)到91%和138%。

（三）“兩制”促進(jìn)了內(nèi)部改革。

一是各企業(yè)在實(shí)踐中先后調(diào)整、修改了業(yè)績考核評(píng)價(jià)辦法，調(diào)整、修改了薪酬分配辦法，調(diào)整、修改了內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營月度預(yù)算計(jì)劃各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算、核算、結(jié)算方法；改革、重組了企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，調(diào)整、完善了企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和管理崗位設(shè)置等等。二是建立和完善激勵(lì)與約束機(jī)制方面，目前已形成了即時(shí)、定時(shí)和多種形式的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方式，特別是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤核算，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了日考核、日評(píng)價(jià)、日核算的工資體系。

（四）“兩制”促進(jìn)了精細(xì)管理。

一是建立了即時(shí)信息系統(tǒng)。我們每天收集、整理冶金行業(yè)動(dòng)態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，在公司局域網(wǎng)上公布。二是建立了利潤預(yù)測系統(tǒng)。將原料和產(chǎn)品市場價(jià)格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時(shí)信息導(dǎo)入測算模型，通過正向測算，計(jì)算出當(dāng)前原料價(jià)格下公司產(chǎn)品成本及利潤；通過反向測算，計(jì)算出在實(shí)現(xiàn)公司利潤目標(biāo)前提下的原料配比數(shù)據(jù)。三是建立了動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。通過計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，實(shí)行日核算（日成本、日利潤）、日考核、日評(píng)價(jià)、日工資。

（五）“兩制”提升了競爭能力。

一是經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化。累計(jì)到今年一季度，集團(tuán)公司14項(xiàng)鋼鐵冶金主要指標(biāo)居全國同行業(yè)第一名，占所有72項(xiàng)指標(biāo)的近1/5。有25項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前三名，有37項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前五名，有51項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前十名。二是成本控制進(jìn)一步加強(qiáng)。通過建立“兩制”，集團(tuán)公司成本整體降低2.3%，多種產(chǎn)品成本位居同行業(yè)前三名。三是經(jīng)營質(zhì)量和效益水平進(jìn)一步提高。如新興鑄管股份的噸鋼產(chǎn)品利潤一直保持在行業(yè)前三甲，在鋼鐵板塊上市公司綜合業(yè)績排名中一直保持?jǐn)?shù)一數(shù)二的位置；2008-2011年，集團(tuán)公司EVA等指標(biāo)同比始終保持了兩位數(shù)增長。

四、實(shí)施“兩制”的體會(huì)

實(shí)施“兩制”，是一項(xiàng)全面創(chuàng)新的工作，我們?cè)趯?shí)施“兩制”中，體會(huì)比較深的是要堅(jiān)持“兩個(gè)解放、兩個(gè)結(jié)合”。

一是把大力推進(jìn)“兩個(gè)解放”作為強(qiáng)大動(dòng)力。為順利實(shí)施“兩制”，我們十分注重強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)解放”，即進(jìn)一步解放思想、解放生產(chǎn)力，積極倡導(dǎo)敢于創(chuàng)新，持續(xù)克服“小進(jìn)即滿、小富即安”的傳統(tǒng)思想觀念，不斷尋求突破。

二是與全面推進(jìn)業(yè)績考核工作相結(jié)合。我們突出了業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標(biāo)。不僅有年度考核、季度考核、月度考核，還有日考核。不僅要考核實(shí)物指標(biāo)，更要考核價(jià)值指標(biāo)；不僅考核成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，更要考核價(jià)值增值指標(biāo)。

三是與企業(yè)內(nèi)部制度改革相結(jié)合。有效實(shí)施“兩制”，需要一整套制度作支撐。為此，我們繼承軍鋼精神，加快改革，自我超越，先后制定了集團(tuán)公司《領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬與業(yè)績考核管理辦法》、《經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績考核辦法》、《二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子及領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評(píng)價(jià)暫行辦法》、《所屬企業(yè)年薪考核辦法》、《信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度》、《選人用人監(jiān)督檢查辦法》、《后備干部管理暫行規(guī)定》、《“四個(gè)一流”職工隊(duì)伍建設(shè)活動(dòng)考評(píng)辦法》等一系列制度，探索研究了《集團(tuán)公司從中國一流到世界一流企業(yè)》等課題。

下一步，我們將進(jìn)一步貫徹落實(shí)王勇主任在中央企業(yè)管理提升活動(dòng)視頻動(dòng)員會(huì)上的重要講話精神，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒其它企業(yè)的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，緊密結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，在初步建立起全面預(yù)算指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核激勵(lì)等五個(gè)體系閉環(huán)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探索實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營五個(gè)體系閉環(huán)管理，不斷深化“兩制”，并以13個(gè)專項(xiàng)提升為重點(diǎn)，全面提升企業(yè)綜合管理水平，為推進(jìn)新興際華1257831發(fā)展戰(zhàn)略（高舉“一”面旗幟：科學(xué)發(fā)展大旗；堅(jiān)持“兩”個(gè)解放：解放思想、解放生產(chǎn)力；推進(jìn)“五化”建設(shè)：生產(chǎn)規(guī)?；?、產(chǎn)品差異化、市場國際化、隊(duì)伍專業(yè)化、管理信息化；提升“七”種能力：轉(zhuǎn)型升級(jí)能力、科技創(chuàng)新能力、國際化經(jīng)營能力、人才強(qiáng)企能力、和諧發(fā)展能力、改革監(jiān)管能力、黨建工程能力；做強(qiáng)做優(yōu)“八”大基地：球墨鑄鐵管、制造用鋼、雙金屬復(fù)合管、軍需品、職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴研發(fā)生產(chǎn)基地，創(chuàng)建新材料、新能源等兩大新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)基地；確?！叭眰€(gè)翻番：營業(yè)收入、利潤總額、人均收入；打造國際“一”流強(qiáng)企：打造以“一流的發(fā)展理念、一流的運(yùn)營效率、一流的科技創(chuàng)新、一流的國際化經(jīng)營、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企業(yè)文化、一流的人才隊(duì)伍”為特征的國際一流強(qiáng)企）、加快打造國際一流強(qiáng)企奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。