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近年來(lái)，特別是去年全面深入開(kāi)展管理提升活動(dòng)以來(lái)，中糧集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中糧集團(tuán)或中糧）堅(jiān)持市場(chǎng)化方向,積極推進(jìn)內(nèi)部機(jī)制改革，取得了初步成效，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

一、中糧集團(tuán)市場(chǎng)化改革取得初步成效

1949年成立至1987年，中糧一直是專(zhuān)營(yíng)糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易的“管理型公司”，是國(guó)家糧油食品進(jìn)出口計(jì)劃的執(zhí)行主體。1987年國(guó)家啟動(dòng)外貿(mào)體制改革后，中糧開(kāi)始踏上市場(chǎng)化和實(shí)業(yè)化改革之路。到2004年，中糧的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)約占60%，但戰(zhàn)略定位尚不清晰，發(fā)展目標(biāo)不夠明確，資源配置不聚焦，業(yè)務(wù)過(guò)度多元化，管理松散、粗放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，盈利能力依然較弱。2005年以來(lái)，中糧緊扣市場(chǎng)化的大方向，著力深化內(nèi)部改革，穩(wěn)步推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換，基本完成了6大轉(zhuǎn)型，即從“計(jì)劃執(zhí)行主體”向“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體”轉(zhuǎn)型，從“綜合化、多元化”向“市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化”轉(zhuǎn)型，從“控股公司”向“戰(zhàn)略管控”轉(zhuǎn)型，從“國(guó)企干部”向“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)型，從“大鍋飯”向“效率優(yōu)先、差異化”轉(zhuǎn)型，從“官商習(xí)氣”向“新國(guó)企業(yè)績(jī)至上文化”轉(zhuǎn)型。中糧基本形成“大貿(mào)易、大流通、大加工、大品牌”的糧油食品全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)格局，綜合實(shí)力明顯增強(qiáng)，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的糧食貿(mào)易商、加工商和糧油食品供應(yīng)商，并已躋身世界五大糧商。

一是調(diào)整戰(zhàn)略和資源配置，聚焦市場(chǎng)化主業(yè)。2005年中糧明確了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化，建立主營(yíng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，著力發(fā)展好主業(yè)，提升專(zhuān)業(yè)化水平。集團(tuán)將資源聚焦投入市場(chǎng)化的糧油食品主業(yè)，通過(guò)兼并收購(gòu)和投資新建等形式進(jìn)入小包裝米、制糖、玉米深加工、肉食、乳業(yè)等眾多新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐步完善了全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)格局，市場(chǎng)化業(yè)務(wù)占比已超過(guò)95%。

二是調(diào)整組織架構(gòu)，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要。2007年，中糧從糧油食品業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場(chǎng)和客戶需求出發(fā)，按產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)將業(yè)務(wù)劃分業(yè)務(wù)板塊，更加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。集團(tuán)層面著重建立和完善協(xié)同促進(jìn)機(jī)制，保障不同業(yè)務(wù)品類(lèi)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同環(huán)節(jié)之間的有機(jī)協(xié)同、資源共享，形成合力，提升整體運(yùn)營(yíng)能力。

三是改革團(tuán)隊(duì)管理，重塑企業(yè)文化。2005年以來(lái)，中糧深化改革團(tuán)隊(duì)管理理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，著力推動(dòng)“國(guó)企干部”向“職業(yè)經(jīng)理人”的身份轉(zhuǎn)換，逐步清除團(tuán)隊(duì)的“官商習(xí)氣”，開(kāi)發(fā)運(yùn)用包含“重市場(chǎng)、高境界、強(qiáng)合力”三個(gè)維度的中糧經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員由看重“行政級(jí)別”逐步向看重“為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的大小”轉(zhuǎn)變。

四是改革管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)管控。2005年以來(lái)，中糧大力改革管理體系，引入“五步組合論、6S管理體系、戰(zhàn)略十步法”等新的管理理念和工具，從“戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、人事、財(cái)務(wù)資金、運(yùn)營(yíng)、考核評(píng)價(jià)、審計(jì)”等諸多方面，強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，完成由“控股公司型”向“戰(zhàn)略管控型”的轉(zhuǎn)變。

五是改革評(píng)價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制。2005年以來(lái)，中糧不斷推進(jìn)評(píng)價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制的改革，全面實(shí)施績(jī)效工資制，體現(xiàn)效率、效益優(yōu)先原則，取消所有非市場(chǎng)化的國(guó)企福利；對(duì)貢獻(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人實(shí)施特殊獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)部分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)施中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，初步破除“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的“大鍋飯”體制。

二、中糧進(jìn)一步深化市場(chǎng)化改革的總體思路

（一）中糧市場(chǎng)化改革已進(jìn)入“攻堅(jiān)階段”。

中糧經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)經(jīng)歷了較大幅度的“七連增”后，2012年盈利水平出現(xiàn)明顯波動(dòng)，極大地沖擊了中糧領(lǐng)導(dǎo)班子的思想，引發(fā)了團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的深層矛盾和瓶頸問(wèn)題的深刻反思。

一是現(xiàn)有管理機(jī)制和方法難以適用于所有業(yè)務(wù)。中糧旗下糧油食品業(yè)務(wù)的發(fā)展階段各不相同，差異化程度較高。例如，中糧的大豆加工起步較早，已建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位；而肉食是近年來(lái)新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)，仍處于培育階段。如果采取相同的管理模式和方法，差異性不夠，針對(duì)性不強(qiáng)，可能制約成熟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，而對(duì)培育業(yè)務(wù)扶持和幫助的力度不夠，導(dǎo)致“該管的沒(méi)管到，不該管的管過(guò)多”。

二是對(duì)完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)的激勵(lì)強(qiáng)度不夠。中糧旗下的米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等業(yè)務(wù)均面臨完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局，既要與民企競(jìng)爭(zhēng)，還要與國(guó)際糧商和食品巨頭對(duì)抗。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，中糧的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比差距很大。近幾年，主要外資和民營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常以雙倍、甚至多倍年薪挖走中糧的業(yè)務(wù)骨干。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中糧已開(kāi)始陷入被動(dòng)，進(jìn)一步深化激勵(lì)機(jī)制改革迫在眉睫。

三是團(tuán)隊(duì)責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神有所下降。2012年中糧部分取得過(guò)良好成績(jī)的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)大幅下滑。例如，2011年中糧屯河、原油脂油料部分別實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.2億元和3.4億元，成為中糧的明星單元，但2012年均出現(xiàn)巨額虧損，直接導(dǎo)致中糧整體業(yè)績(jī)下滑。我們反思認(rèn)為，出現(xiàn)這種情況的重要原因之一是由于中糧缺乏制度化的剛性約束機(jī)制，未能事先給團(tuán)隊(duì)足夠壓力和警示，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)形成“吃老本”意識(shí)。

（二）中糧進(jìn)一步深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制的思路與舉措。

在國(guó)家持續(xù)深化改革和國(guó)資委深入推進(jìn)中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)、改革經(jīng)營(yíng)機(jī)制、強(qiáng)化管理創(chuàng)新的大背景下，中糧領(lǐng)導(dǎo)班子直面深層矛盾和瓶頸問(wèn)題，組織核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)召開(kāi)“學(xué)習(xí)反思會(huì)”，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力為核心，進(jìn)一步深化內(nèi)部改革，實(shí)施分類(lèi)管理，強(qiáng)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束機(jī)制，提升中糧的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一是改革管理方式，實(shí)施分類(lèi)管理。中糧旗下共有13個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分處于不同的發(fā)展階段，在“關(guān)鍵成功要素、團(tuán)隊(duì)成熟度、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平、發(fā)展?jié)摿Α钡确矫娌町惡艽蟆Ｍㄟ^(guò)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)力及其在集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略地位進(jìn)行綜合評(píng)估，中糧將旗下業(yè)務(wù)分為穩(wěn)健、發(fā)展、培育、問(wèn)號(hào)等四類(lèi)，并從“戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、評(píng)價(jià)”等五個(gè)方面實(shí)施分類(lèi)管理。對(duì)趨于成熟、穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，集團(tuán)給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，只審批其三年戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)投資實(shí)施計(jì)劃管理，僅以管理報(bào)告跟蹤日常運(yùn)營(yíng)、原則上不干預(yù)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)可自行確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，審批一般性項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行方案，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性；對(duì)尚處于發(fā)展和培育中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)給予重點(diǎn)關(guān)注和扶持，激勵(lì)和幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)盡快提升經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)行業(yè)前景不明朗的業(yè)務(wù)，限制投資擴(kuò)張，集團(tuán)幫助團(tuán)隊(duì)盡快重新做出戰(zhàn)略選擇。

二是改革激勵(lì)機(jī)制，分享超額利潤(rùn)。為進(jìn)一步激發(fā)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和發(fā)展?jié)撃?，中糧決定進(jìn)一步改革激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制，在原有激勵(lì)報(bào)酬體系基礎(chǔ)上，新增超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)與集團(tuán)下達(dá)的“目標(biāo)值”之間的增量部分中拿出一定比例獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，大體比例為20%-30%，且不超過(guò)當(dāng)年凈利潤(rùn)額的10%，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額由集團(tuán)決定，以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)努力做大“蛋糕”，實(shí)現(xiàn)國(guó)家得大頭、企業(yè)可持續(xù)、團(tuán)隊(duì)有動(dòng)力的多方共贏格局。盡管新增超額利潤(rùn)分享計(jì)劃可能受到工資總額限制，但依然有調(diào)節(jié)空間，一是如果多數(shù)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，中糧整體利潤(rùn)將大幅增長(zhǎng)，按國(guó)資委規(guī)定可適當(dāng)上調(diào)工資總額；二是如果僅個(gè)別經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，有部分單位未達(dá)標(biāo)，未能上調(diào)工資總額，中糧將按“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”原則進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑；三是如果執(zhí)行中依然受限，中糧將即時(shí)向國(guó)資委匯報(bào)，爭(zhēng)取國(guó)資委對(duì)完全市場(chǎng)化企業(yè)的政策支持。

三是改革約束機(jī)制，實(shí)行末位淘汰。為配合激勵(lì)機(jī)制改革，中糧著手強(qiáng)化經(jīng)理人約束機(jī)制，以5%末位淘汰制度，建立“業(yè)務(wù)一把手”的“能上能下、責(zé)任追究”的剛性約束機(jī)制，將“下課”的壓力傳導(dǎo)給團(tuán)隊(duì)，避免懈怠與渙散，讓團(tuán)隊(duì)永葆競(jìng)爭(zhēng)的激情、責(zé)任心與進(jìn)取精神。5%末位淘汰制度是中糧現(xiàn)有做法的制度化，已得到經(jīng)理人的廣泛認(rèn)同。此外，為推動(dòng)5%末位淘汰制度的逐級(jí)落實(shí)，中糧適當(dāng)下放了人事任免權(quán)，集團(tuán)黨組直接管理的經(jīng)理人崗位由693個(gè)縮減為279個(gè)，各一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位職能部門(mén)副職、各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位副職等均改由一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位任免，僅需任前向集團(tuán)備案。

中糧的改革既著眼于激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、完成全年預(yù)算、實(shí)現(xiàn)“保增長(zhǎng)”的短期目標(biāo)，也致力于完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提升團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的中期目標(biāo)，還兼顧到建立企業(yè)管理創(chuàng)新長(zhǎng)效機(jī)制、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。我們堅(jiān)信，在國(guó)資委的指導(dǎo)和幫助下，中糧的改革一定能夠達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，取得成功。

三、幾點(diǎn)體會(huì)

一是始終緊緊圍繞市場(chǎng)化改革大方向不動(dòng)搖。過(guò)去十多年，中糧在戰(zhàn)略調(diào)整、資源重組、架構(gòu)重建、文化重塑等多個(gè)方面，始終堅(jiān)持市場(chǎng)化改革大方向，強(qiáng)化以客戶需求為導(dǎo)向，以國(guó)際一流的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，將優(yōu)質(zhì)資源配置到米面油和品牌食品業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)糧油食品主業(yè)，穩(wěn)步擴(kuò)大市場(chǎng)化業(yè)務(wù)比重，減少對(duì)政策性業(yè)務(wù)的依賴，逐步將中糧打造成糧油食品行業(yè)領(lǐng)先的具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)化主體。

二是始終將激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力作為改革的核心。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能打造出一流的企業(yè)。中糧在改革團(tuán)隊(duì)、重塑文化、重建架構(gòu)、完善激勵(lì)時(shí)，都旨在激發(fā)廣大經(jīng)理人和員工的激情與潛力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，確保在為國(guó)家和企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。

三是始終堅(jiān)持有序穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革。改革不僅要有決心，更要有信心和恒心。中糧經(jīng)歷的每一輪改革都是之前改革的進(jìn)一步深化，是在廣泛研究和深入思考企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身狀況基礎(chǔ)上進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，并在凝聚共識(shí)之后做出的科學(xué)決策。應(yīng)該說(shuō)，中糧的改革做到了積極穩(wěn)妥，有序推進(jìn)，改革的成功無(wú)疑應(yīng)歸功于一代又一代中糧人的持續(xù)努力。

回顧過(guò)往，中糧已跨越一級(jí)又一級(jí)臺(tái)階，站到新的起點(diǎn)，企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)；展望未來(lái)，發(fā)展之路依然面臨挑戰(zhàn)，中糧人必須不斷深化改革，不懈努力。

最近，汪洋副總理率隊(duì)到中糧集團(tuán)視察工作，對(duì)中糧履行央企使命、保障國(guó)家糧食安全、服務(wù)“三農(nóng)”發(fā)展、引領(lǐng)農(nóng)業(yè)“走出去”等提出了更高要求；國(guó)資委也對(duì)中糧加快建設(shè)國(guó)際化糧商步伐、努力成為保障國(guó)家糧食安全和食品安全“頂梁柱”提出明確要求。中糧將堅(jiān)決按照國(guó)務(wù)院和國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的指示精神，在國(guó)資委的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，不辱使命，在管理提升活動(dòng)的第三階段，進(jìn)一步深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)、狠抓落實(shí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、固化成果，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力，加快“走出去”步伐，提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球大糧商，為保障國(guó)家糧食安全和食品安全作出更大貢獻(xiàn)。