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中國電力建設集團有限公司（以下簡稱中國電建）是經(jīng)國務院批準，于2011年9月由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司所屬的14個?。ㄊ小^(qū)）電力勘測設計、施工、修造企業(yè)基礎上組建的特大型綜合電力建設集團，也是我國唯一提供水利電力工程及基礎設施規(guī)劃、勘測設計、咨詢監(jiān)理、建設管理、投資運營為一體的綜合性建設集團。截至2013年6月末，總資產為3194.55億元。

組建初期，中國電建管理工作面臨諸多困難和問題，成員來自經(jīng)營業(yè)務不同的中央企業(yè)，企業(yè)數(shù)量眾多，業(yè)務跨度大，管理關系復雜，存在一定的文化差異；基層企業(yè)發(fā)展狀況和管理水平參差不齊，一些企業(yè)管理薄弱，效益差，甚至嚴重虧損。集團公司領導班子認識到，實現(xiàn)管理水平的整體提升，是集團公司成員企業(yè)面臨的一個重大課題，而有效提升基層的管理水平更是整個工作的重中之重。自2012年5月以來，中國電建緊緊抓住國務院國資委開展管理提升活動的契機，把基層企業(yè)作為管理提升活動的主戰(zhàn)場，調動集團內外部資源，組織相關領域專家成立專家團隊，按照“統(tǒng)籌推進專項提升，著力構建長效機制”原則扎實開展“管理診斷基層行”活動。深入到基層企業(yè)、項目部、工廠、車間等，通過“望、聞、問、切”，開展現(xiàn)場調研和指導工作，“把脈送藥到基層”，夯實管理基礎，提升管理水平。一年多來，中國電建企業(yè)發(fā)展質量、綜合績效和核心競爭力有了明顯提升。經(jīng)國資委考核，中國電建2012年度和2010-2012年任期經(jīng)營業(yè)績考核均為A級。在2013年世界500強排名為354位，比2012年提升36位。

根據(jù)中央企業(yè)管理提升活動領導小組安排，下面我就中國電建開展管理提升基層行活動作專題交流發(fā)言，請批評指正。

一、基層行活動開展的總體情況

根據(jù)國資委基層行活動的統(tǒng)一部署，中國電建迅速行動，做好頂層設計，強化系統(tǒng)推進，于2012年11月印發(fā)了《管理提升活動成員企業(yè)試點推進方案》，正式啟動“送管理、送診斷、送經(jīng)驗”的管理診斷基層行活動。自2012年12月開始，中國電建先后到山東電建一公司、水電八局、上海電建、上海電力設計院、山東電建三公司、昆明院、西北院等成員企業(yè)開展管理診斷活動，受到了基層企業(yè)的歡迎。今年，為確?；顒佑行А奥涞亍?，切實幫助基層企業(yè)解決管理難題，中國電建于2013年5月印發(fā)通知，將活動由集團總部主導轉變?yōu)榧瘓F各級總部共同組織、層層開展、全面推進。至2013年7月，各成員企業(yè)相繼組織開展基層行活動，其中集團公司層面8次，子集團、事業(yè)部層面16次，成員企業(yè)層面27次，查找管理短板累計170余項，提出較有價值的建議260余條。

經(jīng)過九個多月的管理提升基層行實踐，中國電建提煉出了一批先進的管理成果，涌現(xiàn)了一批管理先進的企業(yè)，形成了上下互動、持續(xù)提升的良好局面，企業(yè)管理步入了邊整改、邊落實、邊固化、邊提升，環(huán)環(huán)相扣、層層深入的良性循環(huán)。

二、基層行活動的主要做法和經(jīng)驗

1.層層發(fā)動、全員參與。中國電建在集團總部組織開展活動的基礎上，積極創(chuàng)新活動形式，要求所屬各級總部層層開展管理診斷基層行活動，將活動對象引向項目、車間和班組，深入基層“接地氣”，帶著責任把脈、帶著任務送藥、帶著熱情服務，著力解決基層企業(yè)最關心、最緊迫、最現(xiàn)實的問題，在集團上下形成齊抓共管、共同為基層解決管理難題的良好局面。

2.結對幫扶、以點帶面。對于管理基礎較好的企業(yè)，認真總結經(jīng)驗，形成可以推廣的模板，供其他成員企業(yè)學習借鑒；對于管理基礎較弱的企業(yè)，采用和優(yōu)秀企業(yè)“結對子”的方式，制定“一對一”的解困扭虧及市場營銷方案，進行重點幫扶。通過“抓兩頭，帶中間”和“以點帶面”的方式，促進企業(yè)在各項管理領域中全面提升。

3.強化培訓、提升理念。在開展管理診斷工作的同時，根據(jù)企業(yè)的需求，中國電建組織專家舉行管理培訓等活動，將國際上企業(yè)管理重點領域的先進案例進行講解傳授，提升了基層企業(yè)的管理理念?；顒又?，集團公司層面累計訪談企業(yè)中層以上管理人員270余人次，基層員工220人次，發(fā)放調查問卷2000余份，舉辦各類培訓9次，培訓基層企業(yè)領導、管理技術類員工累計達3660余人次，在企業(yè)中引起較大反響。

4.內外結合、專家會診。按照企業(yè)不同的提升方向和領域，中國電建充分調動內外部管理資源組建專家組，根據(jù)企業(yè)的管理需求，采用內外結合的方式，組成專家團隊，有針對性地深入開展診斷咨詢。通過二者的有機結合，保證問題整改方案的科學性、專業(yè)性和可操作性。

5.選樹典型、復制經(jīng)驗。在“診斷問題”的同時，工作小組高度重視發(fā)掘和總結企業(yè)在管理實踐中創(chuàng)造的典型經(jīng)驗。先后總結、提煉形成了多個具有較大推廣復制價值的典型經(jīng)驗、模板，為下一階段在集團范圍內復制推廣先進管理經(jīng)驗打下了堅實基礎。

三、基層行活動取得的主要成效

1.推動了基層企業(yè)管理水平的有效提升。在管理提升基層行活動中，對照國際、國內同行業(yè)標桿，印發(fā)了中國電建對標分析報告。通過深入對標、專家會診、管理培訓等措施，促使企業(yè)在全面預算、風險及內控、人力資源、國際項目EPC等管理領域與先進企業(yè)對標，補齊“短板”，取得了明顯成效。特別是有效地幫助基層企業(yè)在關鍵環(huán)節(jié)、容易見效環(huán)節(jié)上迅速提升了管理水平。

2.解決了困難企業(yè)管理上的突出問題。通過活動，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理軟肋，找準了問題產生的原因，提出了一攬子的解決方案。特別是對集團電力工程事業(yè)部所管理的火電施工板塊的5家困難企業(yè)，分別制定了由山東電建二公司、山東電建三公司等5家績效較好企業(yè)的“一對一”幫扶方案，明晰了解困扭虧工作重點，并著重解決市場困難、資金短缺、機械閑置、人才缺乏等共性問題。該事業(yè)部上半年的經(jīng)營狀況得到很大改善，實現(xiàn)利潤由去年同期虧損1.5億元轉為盈利1.6億元、虧損面由去年同期30%降至17%,23家火電施工企業(yè)對組織機構進行了規(guī)范，20家企業(yè)完成競爭上崗工作，企業(yè)管理機構平均由17個精簡為11個，從業(yè)人數(shù)從2012年末的51160人減少到47987人，呈現(xiàn)出“領軍、骨干企業(yè)人員增加，困難企業(yè)人員減少”的結構性優(yōu)化趨勢。

3.形成了“六步走”、“四診斷”工作機制。中國電建明確了“高層訪談明確方向、深入基層剖析現(xiàn)狀、開展培訓傳達理念、找準問題各個突破、制定方案切實整改、持續(xù)跟進務求實效”的管理診斷基層行“六步走”工作機制；制定了“準備、訪談、論證、設計、實施、跟蹤、固化”七步工作法；形成了“啟動準備、分析設計、溝通交流、對標培訓”四個基本的現(xiàn)場診斷環(huán)節(jié)。在管理需求確定、專家團隊組建、現(xiàn)場診斷工作路徑設計、改善工具方法使用、培訓溝通交流等方面形成了貼近企業(yè)實際的工作方法。在診斷分析的過程中，咨詢專家應用了“企業(yè)卓越績效管理模型”、“標準化診斷模型”、“財務EVA價值分析體系、EPC管理模型、雷達圖”等診斷工具，得到了被診斷企業(yè)及其他企業(yè)的認同。

四、基層行活動的幾點體會

1.領導重視、身體力行是開展好活動的關鍵。中國電建領導班子高度重視管理診斷下基層工作，范集湘董事長、馬宗林總經(jīng)理多次作出安排部署，提出工作要求，突出強調了管理提升對中國電建的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義，明確提出活動要出實效，必須要深入基層“接地氣”，并親自參與了部分企業(yè)的調研、診斷基層行活動，為基層企業(yè)的管理提升提出了準確改進措施和提升建議，調動了各級成員企業(yè)領導參與基層行活動的主動性，帶動了企業(yè)最基層員工參與活動的積極性。

2.周密部署、精心安排是開展好活動的前提。中國電建多次召開基層行推進專題會，按照“做細做實、精簡高效”總原則，深入研究討論基層行的推進方案和工作計劃，在基層行前期加強與基層企業(yè)的溝通交流，做到“四提前”，即提前確定提升重點、要求和目標；提前制定現(xiàn)場工作方案和初步提升方案；提前收集國內外先進案例及相關資料；提前完善提升專題培訓課件。在現(xiàn)場工作開始前，形成現(xiàn)場指導的工作計劃及活動手冊，明確了工作分工、工作步驟、工作方法和工作流程，統(tǒng)籌協(xié)調基層企業(yè)現(xiàn)場調研和指導時間，盡量壓縮現(xiàn)場工作周期，不給基層企業(yè)帶來額外負擔。

3.業(yè)務精湛、經(jīng)驗豐富是開展好活動的基礎。為保證基層行服務、指導、培訓等工作的針對性、科學性和先進性，中國電建充分調動內外部管理資源組建專家組，內部優(yōu)選多領域業(yè)務技術精湛、組織協(xié)調能力強，具有豐富管理工作經(jīng)驗的專家；外部借助國際專業(yè)管理咨詢機構高水平的管理咨詢專家，按照不同提升方向和領域，組織相關專家成立臨時專家團隊，確?；鶎有泄芾碓\斷具有高水準的專業(yè)能力和智力支撐。

4.跟蹤回訪、遠程協(xié)助是開展好活動的保障。為做實管理提升基層行工作，中國電建建立了跟蹤回訪長效機制，與已開展基層行的企業(yè)保持密切溝通，堅持跟進指導，關注問題整改情況。對基層企業(yè)整改方案落實過程中遇到的問題，及時組織相關專家予以智力支持和遠程協(xié)助，必要時赴被診斷企業(yè)進行現(xiàn)場回訪和指導。督促基層提高問題整改效率，切實促進管理提升基層行活動取得實效。

總之，中國電建管理診斷基層行活動以務實嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L、務求實效的工作機制、開拓創(chuàng)新的工作方法，扎扎實實地幫助基層企業(yè)解決實際問題，有力地促進了中國電建的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。截至今年上半年，中國電建營業(yè)收入、實現(xiàn)利潤和新簽合同分別增長18.5%、23.3%、23.6%。

下一步，中國電建將繼續(xù)加大管理提升基層行力度，深度聚焦基層企業(yè)、項目部、工廠、車間和班組，加強對基層企業(yè)管理提升工作的指導和監(jiān)督檢查，鼓勵成員企業(yè)“結對子、抓幫扶、同進步”，做到“問題不解決幫促不脫鉤、瓶頸不突破幫扶不放棄”，確保管理診斷基層行活動為基層服務、在基層扎根、在基層結果，為夯實企業(yè)發(fā)展基礎、提升基層管理水平發(fā)揮積極作用。