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中國石油化工集團公司（簡稱集團公司）是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家獨資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)的投資機構(gòu)和國家控股公司，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入25520億元，在《財富》全球500強企業(yè)中排名第五位。

幾年來，集團公司嚴格按照國資委全面風(fēng)險管理工作總體部署和要求，結(jié)合公司改革與發(fā)展需要，不斷建立健全風(fēng)險管理組織體系和制度體系，為深入開展風(fēng)險管理奠定扎實基礎(chǔ)；精心組織風(fēng)險評估，加強重大（重要）風(fēng)險管理，建立跟蹤監(jiān)督機制，確保實現(xiàn)風(fēng)險管理目標；加強高風(fēng)險業(yè)務(wù)及專項風(fēng)險管理，推進風(fēng)險管理與專業(yè)管理相結(jié)合，努力實現(xiàn)風(fēng)險管理常態(tài)化；借助現(xiàn)有內(nèi)部控制體系，不斷深化風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相結(jié)合，風(fēng)險管理能力持續(xù)提升。全面風(fēng)險管理工作的不斷深化，為集團公司持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展提供有效保障。

一、建立健全風(fēng)險管理組織體系和制度體系，為深入開展全面風(fēng)險管理奠定基礎(chǔ)

（一）全面風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)與組織工作不斷加強。

2008年，集團公司按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》規(guī)定及有關(guān)工作要求，成立了以集團公司總經(jīng)理為組長的全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組及全面風(fēng)險管理辦公室，明確工作目標、內(nèi)容及相應(yīng)職責(zé)，不斷建立健全風(fēng)險管理工作機制。各企業(yè)相繼成立風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及工作機構(gòu)，按照總部統(tǒng)一要求開展風(fēng)險管理。形成總部、企業(yè)兩級風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)和組織機構(gòu)，為深入開展風(fēng)險管理奠定良好基礎(chǔ)。

2010年，通過集團公司總部職能梳理，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制統(tǒng)一歸口由企業(yè)改革管理部管理，實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的一體化管理。2012年，在集團公司董事會建設(shè)中，專門設(shè)置“審計與風(fēng)險管理委員會”，作為公司全面風(fēng)險管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，為進一步深化全面風(fēng)險管理提供了新的契機。截止目前，集團公司所屬100多家成立了風(fēng)險管理組織機構(gòu)，配備專（兼）職風(fēng)險管理專業(yè)人員。集團公司全面風(fēng)險管理工作穩(wěn)步開展。

（二）風(fēng)險管理制度體系不斷完善。

根據(jù)全面風(fēng)險管理工作需要，集團公司明確規(guī)定了風(fēng)險分類、分級標準，以及風(fēng)險發(fā)生概率、對目標的影響程度等風(fēng)險評級標準，統(tǒng)一制定了風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫模板，為公司規(guī)范開展風(fēng)險管理工作打下良好基礎(chǔ)。

集團公司總部有關(guān)專業(yè)管理部門、所屬企業(yè)，結(jié)合專業(yè)管理、板塊管理實際，針對性地細化制訂風(fēng)險管理制度或辦法，建立風(fēng)險管理矩陣，明確相關(guān)風(fēng)險管理的基本流程及方法，細化專項風(fēng)險評估標準。針對重大風(fēng)險，研究制定應(yīng)急管理制度及應(yīng)急預(yù)案等，規(guī)范各類專項風(fēng)險管理。風(fēng)險管理制度體系的不斷完善，為集團公司風(fēng)險管理工作向縱深開展提供了保障。

二、精心組織風(fēng)險評估，加強重大（重要）風(fēng)險管理，建立跟蹤監(jiān)督機制，確保實現(xiàn)風(fēng)險管理目標

按照國資委要求，集團公司每年組織全面風(fēng)險識別與評估，針對重大（重要）風(fēng)險，研究制定強化管理的策略和措施，分解落實管理責(zé)任，建立跟蹤監(jiān)督機制，確保重大（重要）風(fēng)險時時處于受控狀態(tài)。

（一）周密設(shè)計調(diào)查問卷，精心組織風(fēng)險評估工作。

集團公司企業(yè)改革管理部牽頭，依托經(jīng)濟技術(shù)研究院，組織有關(guān)專家，深入研判國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢及石油石化行業(yè)運行態(tài)勢，全面分析集團公司面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，通過集體討論、政策分析、行業(yè)標桿比較、專題研究等形式，從戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、合規(guī)等五個方面，全面梳理各類內(nèi)外部風(fēng)險。針對每一項風(fēng)險，深入開展風(fēng)險成因剖析，細化風(fēng)險描述，形成集團公司“初始風(fēng)險”。以此為基礎(chǔ)，設(shè)計風(fēng)險評估調(diào)查問卷，專門下發(fā)文件，組織集團公司總部部門及各專業(yè)板塊主要企業(yè)，全面開展風(fēng)險評估問卷調(diào)查。

各參與單位按照文件要求，以下發(fā)文件或召開專題會議形式，安排布置風(fēng)險識別和評估工作。按照規(guī)定的人數(shù)比例，指定高、中級管理人員及業(yè)務(wù)骨干填寫調(diào)查問卷，對集團公司“初始風(fēng)險”進行確認、補充或修改完善。按照規(guī)定的評估標準，從風(fēng)險發(fā)生的可能性和對目標的影響程度兩個維度，對各項風(fēng)險進行量化評估。

（二）集體審議確定重大（重要）風(fēng)險，落實管理責(zé)任，研究制定強化風(fēng)險管理的策略和措施。

在匯總、分析調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議，集體討論審議風(fēng)險評估初步結(jié)果，研究確定年度重大（重要）風(fēng)險和一般風(fēng)險，對重大風(fēng)險進行排序，按照管理職責(zé)分解落實各類風(fēng)險的主要責(zé)任部門及配合部門。

相關(guān)責(zé)任部門結(jié)合實際，全面梳理分析現(xiàn)行風(fēng)險管理制度及措施的有效性。針對薄弱環(huán)節(jié)，研究制定加強管理的策略和措施，完善相關(guān)管理制度或辦法，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、具體管理人員的職責(zé)及工作機制，加強對重大（重要）風(fēng)險的管理和監(jiān)督。

集團公司專門下發(fā)文件，明確各類重大（重要）風(fēng)險的責(zé)任部門、配合部門及相關(guān)管理要求等。

（三）建立動態(tài)跟蹤監(jiān)督機制，持續(xù)改進完善風(fēng)險管理策略和措施，努力防范和規(guī)避重大（重要）風(fēng)險。

集團公司風(fēng)險管理部門密切跟蹤各類重大（重要）風(fēng)險管理情況。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，適時下發(fā)文件，要求各責(zé)任部門動態(tài)監(jiān)控、評估相關(guān)風(fēng)險，根據(jù)需要及時改進風(fēng)險管理策略及措施，補充完善相關(guān)管理制度，進一步明確管理及監(jiān)督責(zé)任，建立風(fēng)險管理信息溝通、報告機制，切實做好重大（重要）風(fēng)險防控工作，確保實現(xiàn)風(fēng)險管理目標。

三、加強高風(fēng)險業(yè)務(wù)及專項風(fēng)險管理，推進風(fēng)險管理與專業(yè)管理相結(jié)合，努力實現(xiàn)風(fēng)險管理常態(tài)化

2011年以來，集團公司上下按照黨組提出的“風(fēng)險挑戰(zhàn)與發(fā)展機遇并存，在對經(jīng)營風(fēng)險加強防范的同時，要緊緊抓住難得的發(fā)展機遇”的風(fēng)險管理指導(dǎo)思想，和“要加強全面風(fēng)險管理，完善風(fēng)險管理體系，推進與內(nèi)控管理等有機結(jié)合，實現(xiàn)風(fēng)險管理常態(tài)化”的風(fēng)險管理目標任務(wù)，以及“加強風(fēng)險評估，及早準備預(yù)案，及時采取措施”的風(fēng)險管理工作要求，加強高風(fēng)險業(yè)務(wù)及專項風(fēng)險管理，推進風(fēng)險管理常態(tài)化，努力提高風(fēng)險管理效率和效果。

（一）針對高風(fēng)險業(yè)務(wù)深入開展專項風(fēng)險管理活動。

結(jié)合管理實際，集團公司全面梳理識別高風(fēng)險業(yè)務(wù)或事項，深入開展專項風(fēng)險管理活動。如：結(jié)合國際金融形勢，確定金融衍生業(yè)務(wù)為集團公司高風(fēng)險業(yè)務(wù)，組織有關(guān)部門全面梳理集團公司原油、成品油套期保值，利率匯率遠期、掉期等金融衍生業(yè)務(wù)，按照有關(guān)監(jiān)管要求，結(jié)合各類業(yè)務(wù)的具體特征，深入識別、評估各類業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險點，明確各類業(yè)務(wù)的開展范圍及審批程序，強化過程監(jiān)控，努力防控金融衍生業(yè)務(wù)風(fēng)險；再如，墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，集團公司深入對照查找相關(guān)風(fēng)險，確定含硫化氫天然氣田、沿江（河/湖/海）水體污染、海上作業(yè)、水上運輸、油氣長輸管道等為高風(fēng)險領(lǐng)域，組織勝利油田等相關(guān)企業(yè)，全面排查相關(guān)事項，深入開展風(fēng)險識別和評估，查找各類風(fēng)險隱患，制定強化風(fēng)險管控的方法及措施，完善應(yīng)急預(yù)案，落實風(fēng)險管理和監(jiān)督責(zé)任，為有效防范重（特）大風(fēng)險提供保障。

（二）總部職能部門專業(yè)風(fēng)險管理與所屬企業(yè)全面風(fēng)險管理同步開展。

一是集團公司總部各專業(yè)管理職能部門，緊緊圍繞公司發(fā)展目標，結(jié)合專業(yè)管理需要，深入開展專業(yè)風(fēng)險管理。如：為防范廉潔風(fēng)險，公司黨組紀檢組制定了《關(guān)于開展廉潔風(fēng)險防控試點工作的指導(dǎo)意見》，明確了廉潔風(fēng)險防控目標，制定了“查找廉潔風(fēng)險”、“評定風(fēng)險等級”等廉潔風(fēng)險防控方法步驟和內(nèi)容，利用網(wǎng)上巡視，督導(dǎo)組檢查等手段，加強廉潔防控體系建設(shè)；為加強公共安全風(fēng)險管理，公司安全環(huán)保部每半年開展一次境外公共安全風(fēng)險評估，發(fā)布“境外公共安全風(fēng)險狀況評估報告”，每周發(fā)布“境外公共安全信息通報”，提示各有關(guān)單位加強安全風(fēng)險防范。對境外新上項目、新設(shè)機構(gòu)，建立“不進行風(fēng)險評估，機構(gòu)不設(shè)立、項目不立項”的風(fēng)險管控機制；為防范法律風(fēng)險，公司法律事務(wù)部研究制定法律風(fēng)險防控體系建設(shè)綱要，編制《銷售板塊合規(guī)運營指南》、《法律法規(guī)識別及適用手冊》和《法律風(fēng)險防控手冊》，制訂制度指引和文本規(guī)范。通過在全系統(tǒng)推廣CMIS系統(tǒng)、加強公司事務(wù)合規(guī)管理、創(chuàng)新開展普法培訓(xùn)工作，初步形成了事前防范、事中控制和事后補救的法律風(fēng)險防控完整鏈條。

二是集團公司所屬企業(yè)結(jié)合板塊管理實際，有計劃開展全面風(fēng)險管理活動。如：河南油田于2009年開始啟動全面風(fēng)險管理，2010年初步建立起以采購、投資、資金等“十項重要業(yè)務(wù)”為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理體系，2012年進一步擴展到“二十項主要業(yè)務(wù)”，識別評估各類重大、重要風(fēng)險115項，補充細化了相應(yīng)的管控措施，全面風(fēng)險管理體系持續(xù)完善。

四、借助現(xiàn)有內(nèi)部控制體系，不斷深化風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相結(jié)合，風(fēng)險管理能力持續(xù)提升

內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)。多年來，集團公司初步建立了較為完善的內(nèi)部控制體系，并通過不斷融入風(fēng)險管理理念，強化風(fēng)險控制措施，內(nèi)部控制的風(fēng)險管理作用持續(xù)增強。

集團公司從2003年開始，先后按照COSO企業(yè)內(nèi)部控制框架及企業(yè)風(fēng)險管理整體框架，建立并實施了《內(nèi)部控制手冊》。2010年，又進一步按照財政部等五部委頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，對公司《內(nèi)部控制手冊》進行了全面修訂。修訂后的內(nèi)控手冊，包括總則、公司層面控制、業(yè)務(wù)層面控制、權(quán)限指引、內(nèi)部控制檢查評價辦法和附則六個部分。其中，公司層面控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等四個方面，共88個具體控制環(huán)節(jié)，319項控制要求；業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動、采購生產(chǎn)活動等20大類67個內(nèi)部控制矩陣，設(shè)2132個控制點，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動控制點545個。所屬企業(yè)按照總部的統(tǒng)一框架及要求，建立企業(yè)內(nèi)部控制實施細則，形成兩級內(nèi)控體系。

在公司《內(nèi)部控制手冊》中，風(fēng)險管理理念貫徹始終。

一是修訂期間，全面梳理了各板塊、各業(yè)務(wù)相關(guān)風(fēng)險，形成了由戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險等五大類一級風(fēng)險，65個二級風(fēng)險和453個三級風(fēng)險組成的集團公司風(fēng)險清單，為建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制奠定扎實基礎(chǔ)。

二是無論是公司層面還是業(yè)務(wù)層面，都針對每一個內(nèi)控要素，每一個業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，認真進行風(fēng)險識別、評估，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果針對性地制定控制措施，合理設(shè)置管理，在此基礎(chǔ)上形成內(nèi)部控制矩陣及關(guān)鍵控制點，通過內(nèi)部控制實現(xiàn)風(fēng)險管理目標。

三是風(fēng)險管理與信息系統(tǒng)相結(jié)合。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引中關(guān)于信息系統(tǒng)管理的要求，結(jié)合國際上公認的信息系統(tǒng)控制標準（COBIT框架），進一步梳理和優(yōu)化集團公司信息系統(tǒng)整體控制、一般控制和應(yīng)用控制。特別在應(yīng)用控制方面，針對ERP系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、會計集中核算系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)等應(yīng)用系統(tǒng)，重新梳理、評估系統(tǒng)風(fēng)險，從系統(tǒng)權(quán)限、職責(zé)分離、配置、業(yè)務(wù)操作等方面，完善系統(tǒng)應(yīng)用控制，建立控制措施與系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的映射關(guān)系，增強系統(tǒng)的可操作性及風(fēng)險控制能力。

五、風(fēng)險管理的作用和效果

多年來，按照國資委的統(tǒng)一部署和要求，集團公司穩(wěn)步推進風(fēng)險管理各項工作。全面風(fēng)險管理組織體系及制度體系不斷完善，各級管理人員風(fēng)險意識普遍增強，風(fēng)險管理與日常經(jīng)營管理及各類管理體系的結(jié)合更加緊密，在經(jīng)營管理各領(lǐng)域正在發(fā)揮著越來越重要的作用，管理成效逐步顯現(xiàn)。

（一）進一步理順管理體制，科學(xué)決策能力得到提升。

多年來，通過不斷修訂完善內(nèi)控制度，識別關(guān)鍵風(fēng)險點，進一步理順了集團公司管理體制，科學(xué)決策能力、風(fēng)險管理能力不斷提升。

一是科學(xué)設(shè)計公司層面工作程序。進一步明確董事會、監(jiān)事會和高級管理人員的職責(zé)權(quán)限，修訂議事規(guī)則，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時建立了集團公司“三重一大”（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金運作）集體決策制度，對重大事項實行集體決策審批。

二是推進總部機構(gòu)整合。重新梳理和界定各部門管理職能，從體制上解決重復(fù)交叉管理企業(yè)問題，同時對各所屬企業(yè)進一步下放相應(yīng)權(quán)限，調(diào)動了企業(yè)的積極性。

三是對海外業(yè)務(wù)進行整合。按照一個國家（地區(qū)）樹立一面旗幟、建立一個公共服務(wù)平臺、業(yè)務(wù)垂直管理的原則，建立海外集中管理體制，增強控制力，進一步強化國際化經(jīng)營管理。

四是整合專業(yè)化業(yè)務(wù)。為進一步優(yōu)化資源，提高市場競爭力和影響力，對天然氣、燃料油、區(qū)外油品、化工產(chǎn)品以及水務(wù)等業(yè)務(wù)實行專業(yè)化管理。特別是區(qū)外油品銷售體制調(diào)整和燃料油公司組建，實現(xiàn)了銷售業(yè)績的成倍增長，充分展現(xiàn)了體制整合帶來的生產(chǎn)力釋放效應(yīng)。

（二）進一步優(yōu)化管理模式，市場競爭能力不斷增強。

各專業(yè)管理領(lǐng)域通過深入開展風(fēng)險評估，進一步明確了專業(yè)管理中的關(guān)鍵風(fēng)險環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，規(guī)范操作行為，推進風(fēng)險管理能力和水平不斷提升。

一是為控制資金風(fēng)險，集團公司于2007年啟動了“構(gòu)建大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理”項目。構(gòu)建新型集團資金集中管理模式，促進了公司資金運營效率的顯著提高，資金集中管控能力得到加強，提升了資金聚合協(xié)同效應(yīng)。通過強化融資整體策劃，全面提高了公司資金統(tǒng)籌運用能力。2009年，集團公司在總體付息債務(wù)有所增加的情況下，實際發(fā)生借款利息支出分別比2007年和2008年減少12億元和49億元，付息債務(wù)綜合成本僅3.6%。

二是為加強采購管理，集團公司集合所屬企業(yè)物資采購批量，集中精力做強集團化采購，增強了公司對重要資源的獲取能力和市場議價能力以及風(fēng)險控制能力，保證公司生產(chǎn)建設(shè)所需重要物資的安全、及時、經(jīng)濟供應(yīng)。將總部直接集中采購供應(yīng)商由2010年的240家縮減為108家，減少了55%。對總部組織集中采購供應(yīng)商進行了集中梳理，初步壓縮了4066家，減幅達52.4%。充分發(fā)揮集中采購、統(tǒng)一對外的優(yōu)勢，集團化采購規(guī)模和質(zhì)量進一步提升，物資采購整體控制能力增強。

三是為防范HSE風(fēng)險，集團公司推行“七想七不干”工作要求，深化“我要安全”主題活動，深入查找身邊“十大薄弱環(huán)節(jié)”，不斷強化安全生產(chǎn)、節(jié)能減排等各項措施，落實了責(zé)任，取得了顯著成效。2011年萬元產(chǎn)值綜合能耗下降1.5%，工業(yè)廢水排放量、外排廢水COD總量分別下降8.7%、16.9%。

（三）信息化建設(shè)不斷加快，現(xiàn)代化管控能力進一步提高。

為適應(yīng)風(fēng)險管理需要，集團公司信息化建設(shè)進程不斷加快。截止2010年底，集團公司基本建成與公司改革發(fā)展相適應(yīng)的信息化“三大平臺”，即以ERP為核心的經(jīng)營管理平臺、以生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）為核心的生產(chǎn)營運平臺和信息基礎(chǔ)設(shè)施與運維平臺。信息化已貫通集團公司上中下游整個產(chǎn)業(yè)鏈，成為精細管理、自動化控制的有效抓手，有力提高決策效率，降低成本、防范風(fēng)險，為公司發(fā)展提供重要支撐。集團公司連續(xù)兩年在國資委公布的央企信息化水平評價結(jié)果中排名第一。

（四）企業(yè)文化建設(shè)不斷提速，持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)提升。

集團公司不斷加大企業(yè)文化建設(shè)力度，為深入開展全面風(fēng)險管理營造良好氛圍。

近年來，集團公司全面梳理企業(yè)文化，啟動企業(yè)文化建設(shè)工程，成立企業(yè)文化部，編發(fā)《中國石化企業(yè)文化建設(shè)綱要》，統(tǒng)一編制、印發(fā)《員工守則》。公司領(lǐng)導(dǎo)以身作則，利用各種會議宣傳強調(diào)包括風(fēng)險防控理念等企業(yè)文化核心價值觀；總部及所屬企業(yè)每年舉辦各種形式風(fēng)險防控培訓(xùn)，提高風(fēng)險防控意識。通過對企業(yè)核心價值理念的持續(xù)宣傳培訓(xùn)，全力打造“發(fā)展企業(yè)、貢獻國家、回報股東、服務(wù)社會、造福員工”的企業(yè)宗旨，構(gòu)建團結(jié)、進取、積極向上的企業(yè)文化，建立開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和預(yù)防風(fēng)險的意識，培育誠實守信、合作共贏的經(jīng)營理念，積極推進文化融合，關(guān)心員工的日常生活、健康安全和事業(yè)發(fā)展，打造以人為本的和諧氛圍，增強了公司的凝聚力、向心力。