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中國(guó)中化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中化集團(tuán)”）作為最早對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理的中央企業(yè)，早在上世紀(jì)九十年代末期就啟動(dòng)了管理改善工程。十年時(shí)間，逐步建立了以信用風(fēng)險(xiǎn)、存貨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、期貨風(fēng)險(xiǎn)為主體的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系，不斷完善包括戰(zhàn)略、人力、資金、投資、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)稽核、交易審批、預(yù)算與績(jī)效管理等八大管控程序在內(nèi)的“中化管理體系”，為公司健康安全運(yùn)營(yíng)發(fā)揮了重要作用。風(fēng)險(xiǎn)管理已成為中化集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。在中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)歷程中，2006年國(guó)資委適時(shí)發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》為中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善和升級(jí)起到了引領(lǐng)方向的關(guān)鍵作用。圍繞《指引》提出的企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理要努力實(shí)現(xiàn)的五大總體目標(biāo)及相關(guān)要求，集團(tuán)逐步擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋面，強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線(xiàn)，逐步實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的升級(jí)。

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是在公司經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)模式全面市場(chǎng)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中逐步建立起來(lái)的，與公司戰(zhàn)略發(fā)展總體相匹配并隨著實(shí)踐發(fā)展不斷豐富和完善。自1998年以來(lái)，公司堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新和發(fā)展的道路上，不斷吐故納新、引領(lǐng)前潮，逐步探索出一套具有中化特色的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，并在國(guó)資委的全面指導(dǎo)下，持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐取得了良好的運(yùn)行效果，其亮點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

一、建立了一套匹配公司戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并隨著戰(zhàn)略推進(jìn)不斷優(yōu)化升級(jí)

中化集團(tuán)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系始于1998年，這一年也是中化集團(tuán)發(fā)展史上的“分水嶺”。公司在90年代初的高速擴(kuò)張中，疏于管理，無(wú)序放帳、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生，積淀下巨額逾期應(yīng)收賬款等不良資產(chǎn)。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化集團(tuán)出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。當(dāng)時(shí)，外資銀行全面收縮對(duì)中化的信用支持，公司陷入前所未有的危機(jī)境地。經(jīng)國(guó)務(wù)院緊急協(xié)調(diào)，1999年初中化集團(tuán)獲得了中國(guó)銀行2.5億美元的專(zhuān)項(xiàng)貸款，為應(yīng)對(duì)嚴(yán)重的危機(jī)、擺脫破產(chǎn)的困境贏得了寶貴的資金和時(shí)間。

在度過(guò)了最艱難的時(shí)期之后，公司對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入反思，認(rèn)識(shí)到：產(chǎn)生危機(jī)的真正根源是管理不善、內(nèi)控薄弱，外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑。痛定思痛，公司走上了管理改善的道路，制定了“止血—造血—發(fā)展”的三步走風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)。首先，消除惡性逾期應(yīng)收款產(chǎn)生的源頭，實(shí)現(xiàn)“止血”；其次，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“造血”；最后，有效保障市場(chǎng)化戰(zhàn)略推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“發(fā)展”。

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)伴隨著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程在不同階段的管理需要，實(shí)時(shí)調(diào)整工作重點(diǎn)和組織架構(gòu)，充實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的內(nèi)涵，以適應(yīng)外部形勢(shì)的變化和內(nèi)在發(fā)展的需要。主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段，市場(chǎng)化過(guò)渡階段(1999-2000年)，中化集團(tuán)處在壟斷政策取消，向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的艱難蛻變中。集團(tuán)成立風(fēng)險(xiǎn)管理部，以控制信用風(fēng)險(xiǎn)為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理工作也隨之全面鋪開(kāi)，主要任務(wù)是遏制當(dāng)時(shí)嚴(yán)重的逾期應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，逐步建立組織清晰、職責(zé)明確、管控措施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效保證了公司的經(jīng)營(yíng)安全和資產(chǎn)安全，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和管理質(zhì)量的全面提升。

第二階段，由傳統(tǒng)貿(mào)易向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)轉(zhuǎn)型階段(2001-2008年)，中化集團(tuán)處在深入求轉(zhuǎn)型，積極謀發(fā)展的戰(zhàn)略時(shí)期，核心業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，打造資源控制、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)相互支撐的產(chǎn)業(yè)鏈條，公司體制機(jī)制、業(yè)務(wù)形態(tài)和運(yùn)行模式等方面發(fā)生較大的動(dòng)態(tài)調(diào)整，公司在戰(zhàn)略推進(jìn)和經(jīng)營(yíng)管理中面臨的風(fēng)險(xiǎn)范疇不斷擴(kuò)大。在此階段，中化風(fēng)險(xiǎn)管理工作也通過(guò)逐步完善，形成了具有特色的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系：建立健全了敞口庫(kù)存規(guī)模預(yù)算控制制度；成為第一家與中信保簽署出口業(yè)務(wù)統(tǒng)保協(xié)議的央企；重新梳理業(yè)務(wù)流程，密切關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。尤其重要的是，在2006年，在國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的指導(dǎo)下，啟動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

第三階段，產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型階段(2009年至今)，中化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效，完成了股份改制，形成完整資本市場(chǎng)平臺(tái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也已形成較完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在此階段，中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部推動(dòng)逐步深化全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，按照“戰(zhàn)略推進(jìn)到哪里、管理就延伸到哪里”的指導(dǎo)思想，著手研究由貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的升級(jí)方案，在全面風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資決策風(fēng)險(xiǎn)、HSE風(fēng)險(xiǎn)、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容納入風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的管理要求，進(jìn)一步明確提出了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)目標(biāo)，公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作上了一個(gè)新臺(tái)階。

經(jīng)過(guò)十余年努力，中化集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)了“管理無(wú)空白、無(wú)重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責(zé)任有人擔(dān)”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。體系運(yùn)行取得了良好的效果：

首先，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善，大力推進(jìn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，盈利能力迅速提升，有力促進(jìn)了資本積累增加。面對(duì)2008年全球金融危機(jī)的不利影響，中化集團(tuán)繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢(shì)頭。

其次，提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來(lái)逾期基本占銷(xiāo)售收入萬(wàn)分之二左右；資本結(jié)構(gòu)安全性提高。

再次，增加企業(yè)聲譽(yù)。公司連續(xù)八年被評(píng)為A類(lèi)企業(yè)，業(yè)績(jī)位列同類(lèi)中央企業(yè)榜首。健康的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進(jìn)公司的發(fā)展。

中化集團(tuán)能夠在嚴(yán)峻的外部環(huán)境下繼續(xù)保持良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展態(tài)勢(shì)，既得益于黨中央、國(guó)務(wù)院和國(guó)資委的正確領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也得益于公司1998年以來(lái)持續(xù)不斷地加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，苦練內(nèi)功，積極配合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，步步為營(yíng)，扎實(shí)進(jìn)取，為公司平穩(wěn)健康快速的發(fā)展打造了一道堅(jiān)固的“防波堤”。

二、建立了一套覆蓋全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，并以績(jī)效考評(píng)為手段不斷健全該組織體系

（一）搭建組織體系，壯大風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、責(zé)任性強(qiáng)。建立完善、明確的組織架構(gòu)是開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要前提。

中化集團(tuán)在公司總部和經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)層面建立健全了風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，形成了以各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險(xiǎn)管理部或中臺(tái)為主力，以相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體為重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，為推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的不斷提升奠定了基礎(chǔ)。

1.集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

中化集團(tuán)直屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì)之一，主要負(fù)責(zé)組織推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)決策進(jìn)行研究和審議。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任由集團(tuán)公司分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的副總裁兼任。委員由13個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)日常辦事機(jī)構(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)管理部。

其主要職責(zé)包括：制定集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略；對(duì)重大事項(xiàng)采取集體決策機(jī)制；按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略，合理配置資源，以防范及控制風(fēng)險(xiǎn)等。

2.集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部

其定位是負(fù)責(zé)中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的職能部門(mén)；是推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)的協(xié)調(diào)單位。風(fēng)險(xiǎn)管理部的使命是建立與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保風(fēng)險(xiǎn)可知可控可承受可管理。

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部于2011年實(shí)施了富有創(chuàng)造性的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業(yè)務(wù)板塊設(shè)置五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控組，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)施“窗口”管理；同時(shí)，從風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)和專(zhuān)業(yè)化角度出發(fā)，設(shè)立七個(gè)專(zhuān)業(yè)小組，旨在推動(dòng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，為一線(xiàn)提供專(zhuān)業(yè)化、差異化的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案或建議。最終目標(biāo)是通過(guò)動(dòng)態(tài)交叉的組織架構(gòu)形成一張網(wǎng)，“網(wǎng)住”各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到為公司業(yè)務(wù)保駕護(hù)航的目的。

3.集團(tuán)其他職能部門(mén)

風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)需要全公司各職能部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在風(fēng)委會(huì)的統(tǒng)籌部署下，各責(zé)任主體在各自職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、評(píng)估，并逐步建立完善以制度為基礎(chǔ)、與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的控制流程。

通過(guò)建立完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織保障，明確風(fēng)委會(huì)、中臺(tái)、內(nèi)審部門(mén)以及其他風(fēng)險(xiǎn)管理主體的職責(zé)，建立有效的工作機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提升中臺(tái)人員的專(zhuān)業(yè)化水平。

目前，公司已經(jīng)培養(yǎng)起一支1800余人的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理和商務(wù)執(zhí)行工作。這支隊(duì)伍具備專(zhuān)業(yè)技能和素質(zhì)、具有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和管理能力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效推進(jìn)形成強(qiáng)有力的組織保障。

（二）強(qiáng)化考核機(jī)制，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理落地。

公司建立了一整套績(jī)效評(píng)價(jià)體系，每季度對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。該體系突出了各子公司的貢獻(xiàn)度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)、成長(zhǎng)性、經(jīng)營(yíng)安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評(píng)價(jià)范疇。除了業(yè)績(jī)指標(biāo)考核之外，風(fēng)險(xiǎn)管理工作也納入考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容與當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)一致。重點(diǎn)從三個(gè)方面對(duì)經(jīng)營(yíng)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行考核：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)情況；經(jīng)營(yíng)單位當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作推進(jìn)情況；經(jīng)營(yíng)單位當(dāng)期經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，凡發(fā)生經(jīng)營(yíng)事故的，予以扣分。

通過(guò)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核，有效推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)單位各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落實(shí)，積極促進(jìn)了公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作，真正提升了經(jīng)營(yíng)單位自主風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

三、以分離制衡為依托、以風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)證為手段，不斷強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)，優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制

中化風(fēng)險(xiǎn)管理多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們確保公司健康、可持續(xù)發(fā)展必須強(qiáng)化內(nèi)部控制、進(jìn)行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（一）前中后臺(tái)分離制衡。

公司設(shè)計(jì)了前臺(tái)(業(yè)務(wù))、中臺(tái)（風(fēng)險(xiǎn)管理）和后臺(tái)(財(cái)務(wù))相互分離與制衡的機(jī)制。前臺(tái)人員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)拓，中臺(tái)人員主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理以及合同執(zhí)行，后臺(tái)人員負(fù)責(zé)資金流控制以及結(jié)算工作。前中后臺(tái)分別獨(dú)立運(yùn)作，中臺(tái)、后臺(tái)人員不僅要配合前臺(tái)業(yè)務(wù)人員完成交易，更重要的是對(duì)交易行為進(jìn)行控制和監(jiān)督。同時(shí)，公司還規(guī)定主管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)不得主管中臺(tái)部門(mén)。通過(guò)前中后臺(tái)的分離制衡，各下屬公司在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相關(guān)崗位的有效制衡，降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)對(duì)中臺(tái)人員的管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理工作的獨(dú)立性，集團(tuán)對(duì)中臺(tái)經(jīng)理實(shí)行任職資格評(píng)審制，依據(jù)審核結(jié)果，公司將對(duì)被考評(píng)人是否符合中臺(tái)負(fù)責(zé)人或中臺(tái)經(jīng)理的任職資格進(jìn)行綜合評(píng)定。對(duì)不符合規(guī)定任職資格的中臺(tái)干部，公司將予以撤換。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)下屬單位中臺(tái)經(jīng)理實(shí)行雙線(xiàn)考核，負(fù)責(zé)對(duì)中臺(tái)人員的管理以及素質(zhì)、技能等方面的培育，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行力。

（二）實(shí)施體系認(rèn)證，完善各子公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。

公司總結(jié)多年來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理工作成果，融匯國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》精髓，匯編出臺(tái)《貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系認(rèn)證手冊(cè)》，在中化公司內(nèi)部建立了統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系共設(shè)置了108個(gè)認(rèn)證點(diǎn)，涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、制度與流程及信息管理等四項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系要素建設(shè)要求；同時(shí)，明確了各認(rèn)證點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理體系五要素和三項(xiàng)機(jī)制。

基于風(fēng)險(xiǎn)管理體系的各項(xiàng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證要求，集團(tuán)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行體系認(rèn)證，認(rèn)證程序?yàn)椋鹤圆椤J(rèn)證—整改—復(fù)查的持續(xù)改進(jìn)程序，最終確保公司各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程有效落實(shí)，營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生。2008年至2010年期間，認(rèn)證檢查工作覆蓋中化公司下屬所有貿(mào)易單位，通過(guò)認(rèn)證、整改、再認(rèn)證，公司不斷查找風(fēng)險(xiǎn)管理體系薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)糾偏，督促各經(jīng)營(yíng)單位形成風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，使其風(fēng)險(xiǎn)管理體系不斷完善，提高了各單位的風(fēng)險(xiǎn)管控效率，公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)現(xiàn)了分類(lèi)、分級(jí)、分層次的科學(xué)化管理。

四、以預(yù)算管理為主線(xiàn)，創(chuàng)建關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)量化管理

中化集團(tuán)通過(guò)預(yù)算全流程跟蹤管理模式，覆蓋日常各項(xiàng)業(yè)務(wù)事前事中事后全過(guò)程；初步建立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的量化管理。

（一）事前-風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算

公司制定了“匹配戰(zhàn)略、總量控制、保優(yōu)抑劣、提升效率”的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算基本原則，依據(jù)原則，資源配置向經(jīng)營(yíng)單位主營(yíng)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)戰(zhàn)略議題傾斜，做到風(fēng)險(xiǎn)敞口與公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力相匹配，同時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算效率指標(biāo)，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率的提升。在日常預(yù)算監(jiān)督管理中，加大對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控力度，杜絕超預(yù)算、串用、違規(guī)使用情況，切實(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資源配置預(yù)算的科學(xué)導(dǎo)向作用。

（二）事中-指標(biāo)體系

為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制力和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度，公司以“異?；芾怼睘橹笇?dǎo)思想，積極探索、研發(fā)了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)（KRI）體系（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KRI體系”），披露異常情況，推行異常管理，提高風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和預(yù)警能力。KRI體系是度量集團(tuán)公司及各子公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)狀況的標(biāo)尺，顯示出其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平與發(fā)展態(tài)勢(shì)，并表明改善其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平的途徑。該體系的建立，一定程度上持續(xù)改進(jìn)了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，優(yōu)化了風(fēng)險(xiǎn)管理模式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理反應(yīng)速度，進(jìn)一步提升了風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化水平。

（三）事后-監(jiān)控報(bào)告

以“異?；芾怼睘橹笇?dǎo)思想，建立重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控機(jī)制，通過(guò)月度、年度等報(bào)告對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)影響程度以及管理效果進(jìn)行定期分析和披露。

按照?qǐng)?bào)告的性質(zhì)、內(nèi)容、報(bào)送范圍等共梳理出三大類(lèi)十二種日常風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，編報(bào)頻率一般為月度或年度。月度報(bào)告重點(diǎn)披露重大風(fēng)險(xiǎn)的“異常情況”，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況以及重大風(fēng)險(xiǎn)變化情況予以分析。年度報(bào)告總結(jié)上年度公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作部署、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、方法探索等方面的內(nèi)容，明確完善重大風(fēng)險(xiǎn)的管控措施的工作計(jì)劃。

五、落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同分工機(jī)制，強(qiáng)化重大風(fēng)險(xiǎn)管控

中化集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行協(xié)同分工機(jī)制。對(duì)于辨識(shí)出的重大風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)責(zé)任主體，明確應(yīng)對(duì)策略，細(xì)化管控措施，其中也有一些重大風(fēng)險(xiǎn)的管控方法充分體現(xiàn)了中化特色，也取得了值得肯定的成效。

（一）利匯率風(fēng)險(xiǎn)管理

中化集團(tuán)嘗試引入VaR等量化工具分析、評(píng)估集團(tuán)利、匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口，代替以往僅靠盯市操作的模式；在業(yè)務(wù)層面，對(duì)于特定業(yè)務(wù)板塊資金運(yùn)作帶來(lái)的利、匯率風(fēng)險(xiǎn)，考慮到產(chǎn)品操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，轉(zhuǎn)為通過(guò)“風(fēng)險(xiǎn)敞口核定、輔之NDF操作”的模式，運(yùn)用多種手段跟蹤、分析、評(píng)估資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，支持了業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；在操作平臺(tái)管理方面，保持和現(xiàn)有境外衍生品操作平臺(tái)管理人員的聯(lián)系，溝通產(chǎn)品操作和平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)。

（二）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)發(fā)布《中化股份流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，從制度層面強(qiáng)化對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理力度的同時(shí)，積極探索量化指標(biāo)監(jiān)控手段，初步建立了涵蓋六大主要流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)控體系，通過(guò)每月測(cè)算人民幣資金池余額、海外資金池余額、股份公司現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率及現(xiàn)金與總資產(chǎn)之比這個(gè)六個(gè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，掌控境內(nèi)外資金池流動(dòng)性狀況。該指標(biāo)體系的建立提高了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的可視性和可控性，實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理手段從定性分析逐步向定量分析轉(zhuǎn)化。

（三）HSE風(fēng)險(xiǎn)管理

借鑒國(guó)際先進(jìn)的HSE體系和理念，融合國(guó)家法律法規(guī)要求，結(jié)合中化管理理念，公司建立了中化HSE五級(jí)管理框架，確立了中化HSE理念、作業(yè)準(zhǔn)則、管理流程、管理要素、管理要求、管理標(biāo)準(zhǔn)、工具和方法，明確了企業(yè)HSE管理體系建設(shè)要求。并在此基礎(chǔ)上編制了《中化HSE管理手冊(cè)》這一綱領(lǐng)性文件。在建立實(shí)施集團(tuán)HSE系統(tǒng)化管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)管理功能的定位和職責(zé)界定來(lái)推動(dòng)集團(tuán)HSE戰(zhàn)略的實(shí)施。從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層到集團(tuán)各職能部門(mén)，從企業(yè)管理者到每一名普通員工，將HSE職責(zé)逐項(xiàng)進(jìn)行定位和描述。還采取了定期發(fā)布“安全警示”、傳遞分享HSE管理和事故信息、建立誡勉談話(huà)制度等行之有效的做法。

（四）工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理

公司總結(jié)特定行業(yè)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合建設(shè)需要，組織編制了倉(cāng)儲(chǔ)、化工項(xiàng)目工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，其中《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》以國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理體系（PMBOK)及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)（ISO31000)為基礎(chǔ)，以《中化股份工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》為依據(jù)，圍繞工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和HSE等目標(biāo)，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全周期（從政府審批到勘察設(shè)計(jì)，采購(gòu)施工到試運(yùn)行以及竣工驗(yàn)收，最終到項(xiàng)目后評(píng)價(jià)）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)事件的識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控、及建議性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行了具體描述和指導(dǎo)，從而幫助中化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保工程建設(shè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

綜上所述，中化集團(tuán)十多年來(lái)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，公司領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步是基礎(chǔ)，組織體系完善是前提，運(yùn)行機(jī)制科學(xué)是根本，過(guò)程管理嚴(yán)格是核心，專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是重點(diǎn)，考核評(píng)價(jià)量化是保障。

當(dāng)前，中化集團(tuán)正處于第三次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵歷史時(shí)期，隨著公司產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的不斷深入，特別是公司的業(yè)務(wù)重組和戰(zhàn)略并購(gòu)等重大戰(zhàn)略舉措的逐步落實(shí)，公司投資項(xiàng)目增多，涉足的領(lǐng)域更為廣闊，給公司風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)。對(duì)新投資并購(gòu)的企業(yè)，由于地域差別大、管理水平層次不齊、企業(yè)文化各異，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、理順管理關(guān)系、推行標(biāo)準(zhǔn)化管理等方面，都存在很多的難點(diǎn)。面對(duì)難點(diǎn)和挑戰(zhàn)，我們唯有堅(jiān)持“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的理念，扎實(shí)有序地推進(jìn)管理提升的各項(xiàng)活動(dòng)，切實(shí)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作新局面。這既是中化風(fēng)險(xiǎn)管理工作10多年來(lái)能不斷跨步向前的經(jīng)驗(yàn)，也是在今后的工作中需要我們繼續(xù)秉承的信念。