在國際金融危機爆發(fā)時期,中鋁公司堅持眼睛向內,苦練內功,通過強化基礎管理打贏了控虧增盈攻堅戰(zhàn),使公司走出了困境;在國際金融危機后期,中鋁公司通過深化基礎管理推進戰(zhàn)略轉型,為做強做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅實基礎。
一、應對金融危機嚴峻挑戰(zhàn),強化基礎管理
2008年,國際金融危機爆發(fā)以后,連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶,公司陷入了前所未有的生存危機。
面對困境,公司黨組當機立斷,打響了控虧增盈攻堅戰(zhàn),24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領14個調研組到有關央企學習、到同行業(yè)先進民營企業(yè)考察,到公司實體企業(yè)調研,進行全面對標。對標結果讓我們感到震驚:與同行業(yè)同規(guī)模的先進民營企業(yè)相比,中鋁公司的企業(yè)員工人數多出10倍左右,而且管理層級多、人均勞動生產率低,在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業(yè)。與兄弟央企相比,與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比,我們的差距就更大了。
通過對標分析,公司黨組形成了這樣的共識:客觀上看,我們的生存危機是金融危機、產能過剩、競爭加劇等因素造成,但根源卻在內部,是公司的產業(yè)結構、體制機制和企業(yè)管理不適應市場競爭的新要求所致。
金融危機讓我們痛定思痛,不強化基礎管理,企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事:以強化基礎管理為抓手,展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰(zhàn);大力推進管理改革創(chuàng)新,為強化基礎管理提供機制支撐;實施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉型,由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展,建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司。
在強化基礎管理方面,我們對標先進企業(yè),采取了五項措施:一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念,就是要講效益、講效率、講管理、講成本,以完全成本評價實體企業(yè)管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施,“一?!本褪潜I?,“二壓”就是壓庫存、壓管理費用,“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創(chuàng)新,全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制,總部率先示范,400多名干部全體起立,通過公開競爭重新上崗;65家企業(yè)緊緊跟進,精簡管理機構,壓縮管理層級,為強化基礎管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手,苦練內功,夯實基礎。五是以加強專業(yè)管理協(xié)同為支持,提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實,公司完全成本大幅下降,其中氧化鋁完全成本降低365元/噸,電解鋁完全成本降低724元/噸,對公司利潤貢獻達到68億元,使公司在2010年實現了整體盈利,走出了連續(xù)兩年虧損的困境。
盡管我們強化基礎管理取得了初步成效,但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決,保障公司管理持續(xù)提升的長效機制尚未健全,還沒有形成像豐田精益生產模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢,面對建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉型目標要求,為進一步實現管理提升、增強核心競爭力,我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起,對世界一流企業(yè)的成長軌跡和成功之道進行了反復分析研究,作出了在戰(zhàn)略轉型中實施運營轉型的決定。
二、在戰(zhàn)略轉型中實施運營轉型,深化基礎管理
中鋁公司的運營轉型,就是眼睛向內,沉下心來深化基礎管理,動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革,通過管理理念的轉變、管理架構的調整、管理流程的再造,建立起具有中鋁公司特色的科學運營管理系統(tǒng)——CBS,從而提升管理能力和水平,實現卓越運營,為建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅強的管理保障。
運營轉型使我們找到了深化基礎管理的一把鑰匙。我們通過運營轉型,對基礎管理賦予了新的內涵:把實現持續(xù)運營、提高經營績效、落實戰(zhàn)略舉措、實現戰(zhàn)略目標而開展的各項管理活動,都納入基礎管理范疇;把基礎管理作為一項縱貫決策管理到現場作業(yè)單元的全過程,橫向覆蓋價值創(chuàng)造的所有活動;把運營轉型作為與戰(zhàn)略轉型、結構調整相配套的管理模式,一以貫之。我們的具體做法是:
(一)點面結合,立體推進。
我們以全方位的視角,與企業(yè)歷史指標、國內先進企業(yè)、世界一流企業(yè)對標,發(fā)現問題,查找短板。以先試先行的原則,在所屬企業(yè)二級單位選擇關鍵點實現突破,拓展到企業(yè)其他層面;在業(yè)務板塊方面選擇試點企業(yè)取得實效,逐步推廣到其他業(yè)務板塊。做到由點到面,點面結合,縱橫交叉,覆蓋全局,自2010年10月在撫順鋁業(yè)試點以來,運營轉型已推廣到公司總部和19家實體企業(yè)展開,并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山,由基層生產領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現金流控制系統(tǒng)。
(二)三輪驅動,系統(tǒng)推進。
我們從“運營系統(tǒng)”、“管理架構”、“理念和能力”三個相互關聯、相互促進的核心驅動要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對標過程中查找出的根本性問題,改變以往那種“就事論事”,“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習慣,挖掘問題背后的深層次原因,調整運營系統(tǒng),改進管理架構,轉變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1+4”熱連軋系統(tǒng)投產7年來一直沒有達產達標,通過查找診斷,采取了針對性的措施,全套設備整體效率提高了14%,不到4個月實現了達產達標。華澤鋁電改進管理架構,實施扁平化管理,壓縮了車間、工區(qū)兩個管理層級,實現了大班組作業(yè)。我們要求領導人員親力親為,垂范引導;一線管理人員掌握工具方法,提高現場解決問題的能力;操作員工掌握操作規(guī)程,提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。
(三)上下互動,協(xié)調推進。
我們通過“總部和企業(yè)互動”、“領導和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”,達到上下同心,實現全員參與的目標。
總部做好頂層設計,系統(tǒng)規(guī)劃,制定運營轉型指導意見,對轉型目標、實施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業(yè),企業(yè)班子成員掛鉤一個基層單位,指導帶動企業(yè)推進運營轉型工作,為運營轉型提供資源保障。
轉型從領導做起,公司黨組成員集體參加了第一期運營轉型互動式培訓,緊接著是總部部門負責人和企業(yè)一把手的集中培訓。轉型到基層落地,發(fā)動一線員工全員參與,形成人人講基礎管理、個個抓運營轉型的文化氛圍,在試點企業(yè)中,員工參與人數達到了100%。轉型靠機制促進,中鋁包頭企業(yè)通過運營轉型建立起業(yè)績管理體系,形成了上下互動發(fā)現和解決問題的直通車。試點單位普遍構建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設體系等長效機制,實現了協(xié)調推進。
(四)固化模式,復制推廣。
世界一流企業(yè)都有其適合自身特點的管理模式,它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復制的平臺和保障。在運營轉型過程中,我們不斷總結最佳的實踐案例,積累卓越的管理經驗,豐富和完善運營轉型試點,固化已有管理創(chuàng)新成果,形成制度體系,復制推廣到其他生產線和作業(yè)單位。以此為基礎,啟動了中鋁業(yè)務系統(tǒng)(CBS)的構建工作。目前,CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經構建完成,正在細化完善中。
經過一年多來運營轉型的探索和實踐,中鋁公司的基礎管理得到深化和提升,取得了初步成效。
第一,轉出了新觀念。通過運營轉型,干部員工中樹立了新的理念,“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經驗、勇于突破傳統(tǒng)”,“轉型先轉心、執(zhí)行靠落實”,“眼睛向內看,問題止于我”,“只要認真做,沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為,已在企業(yè)蔚然成風。觀念轉變帶來了行為的轉變,出現問題從責備到責任,診斷問題從消極到積極,處理問題從被動到主動。
第二,轉出了新模式。通過運營轉型,改變了以往領導是處理問題的主體,一線員工被動服從的模式,注重全員參與,依靠一線員工發(fā)現問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻㈤L效機制,把憑經驗管理改變?yōu)檫\用18種科學工具和方法,診斷處理各類問題,看板管理已經成為分析和解決問題的主要平臺。
第三,轉出了新人才。通過運營轉型,我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運營轉型方法的專業(yè)隊伍,為運營轉型在其他企業(yè)的復制和推廣,建立和完善業(yè)務系統(tǒng)(CBS)培養(yǎng)了人才,培養(yǎng)了930余名骨干,他們不僅是運營轉型的實踐者,還是運營轉型的領軍者、示范者、傳播者和推動者。
第四,轉出了新成效。通過運營轉型,試點企業(yè)管理架構扁平化、業(yè)務流程標準化、現場管理可視化、技術指標更優(yōu)化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時,達到了世界領先水平,氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年,試點企業(yè)的運營轉型實現改善收益2.7億元,保守地預計,長期化改善收益每年將達到8億元以上。
三、中鋁公司夯實管理基礎、促進管理提升的體會
在強化和深化基礎管理實踐中,我們深刻體會到:
第一,創(chuàng)建一流企業(yè),必須夯實管理基礎。基礎管理是固企之本、強企之道、盈利之源,沒有牢固的基礎管理,科學管理就成為空話,發(fā)展就沒有出路。因此,強化和深化基礎管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一,是企業(yè)軟實力的重要體現。
第二,夯實管理基礎,領導重視是關鍵。夯實管理基礎作為一項長期的管理提升過程,需要領導層有堅定的信心,持久的恒心,從頂層設計推進,改變基礎管理只在基層的慣性思維。領導真信、真懂、真干,他會把運營轉型當作企業(yè)變革的重大機遇,轉型轉給自己用,結果效果更顯著,就像廣西分公司和西南鋁一樣;領導口頭重視、思想疑慮、行動遲緩,他往往會把運營轉型當成運動、刮“一陣風”,轉型轉給別人看,結果“水過地干”,什么也沒改變,管理回到原點,甚至還會倒退。所以運營轉型是一把手工程。
第三,夯實管理基礎,全員參與是基礎。員工的辦法是最多的,也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉型是什么、為了什么,消除心理顧慮;讓員工知道怎么干、為什么要這樣干,消除不明白帶來的阻力;讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處,這樣才能調動員工的積極性和參與熱情,形成全員參與、共同推進運營轉型的良好群眾基礎。
第四,夯實管理基礎,科學方法是手段。管理水平的提升,首先取決于管理手段和管理工具能否適應管理對象的要求,取決于員工的掌握程度,只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法,才能管用,收到實效。
第五、夯實管理基礎,深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構扁平化的改革是推進管理提升的動力,要建立以創(chuàng)造價值為先導,以改善業(yè)績?yōu)橐罁?,以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重,在深化運營轉型、促進管理提升活動中做出突出業(yè)績的干部員工,選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。
第六、夯實管理基礎,專業(yè)團隊是保障。在運營轉型中,我們注重專業(yè)化團隊的建設,著力打造政治過硬、業(yè)務過硬、作風過硬的專業(yè)化骨干團隊。在運營轉型的推廣和CBS體系的建立和應用中,我們還要探索建立相配套的運營管理職業(yè)通道,使想干事、能干成事的人才有用武之地,使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實有可靠的人才支撐。
下一步,我們將以運營轉型為抓手,緊扣“強基固本、控制風險,轉型升級、保值增值,做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的主題,扎實開展管理提升活動,力爭經過兩年的努力,基本建成中鋁特色的運營管理系統(tǒng)(CBS),并在有效運用運營管理系統(tǒng)的實踐中,努力形成持續(xù)提升管理的一流機制,打造全體黨員創(chuàng)先爭優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團隊,實現以市場化為取向、追求價值創(chuàng)造的一流業(yè)績,為做強做優(yōu)、打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅實的管理保障。