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根據(jù)會(huì)議的安排，我向大家匯報(bào)中鋁廣西分公司加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作情況。

一、為啥轉(zhuǎn)？

經(jīng)過(guò)20年的努力，中鋁廣西分公司已成為中鋁公司的盈

利大戶和標(biāo)桿企業(yè)。2010年10月，中鋁公司黨組提出“廣西分公司要率先建成世界一流企業(yè)”的要求，給廣大干部員工注入了強(qiáng)大動(dòng)力，我們確定了“打造精益化工廠，成為最賺錢的鋁業(yè)公司、最盡社會(huì)責(zé)任的企業(yè)、最讓員工有幸福感的企業(yè)”的創(chuàng)建世界一流企業(yè)總體目標(biāo)。

然而，干部員工中“自我感覺(jué)良好，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)很優(yōu)，管理提升空間有限”的思想觀念，已成為我們創(chuàng)建世界一流企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，看不到差距、挖不了潛力、找不到突破口、挑戰(zhàn)不了極限的現(xiàn)實(shí)，驅(qū)使我們渴望找到一種全新的管理思路、管理工具和方法來(lái)改變這一現(xiàn)狀。

去年四月，中鋁公司全面部署開(kāi)展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，公司黨組強(qiáng)調(diào)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一件管基礎(chǔ)、管根本、管長(zhǎng)遠(yuǎn)的大事，是一場(chǎng)脫胎換骨的革命”，給我們帶來(lái)了思想大解放、思路大開(kāi)放、視野大開(kāi)拓，讓我們找到了挑戰(zhàn)自我、突破傳統(tǒng)、求新求強(qiáng)的工具和方法。

經(jīng)過(guò)深入思考，我們認(rèn)識(shí)到：

——管基礎(chǔ)，就是要在基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)、管理創(chuàng)新等方面取得新跨越，實(shí)現(xiàn)管理全面升級(jí)；

——管根本，就是要在降物耗、降能耗和優(yōu)化產(chǎn)能、提高質(zhì)量等方面取得新突破，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

——管長(zhǎng)遠(yuǎn)，就是要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、技能四支人才隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略；

——脫胎換骨，就是要構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)管理體系，使其成為我們長(zhǎng)期堅(jiān)持的“管理憲法”，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷優(yōu)化、完善和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管基礎(chǔ)、管根本、管長(zhǎng)遠(yuǎn)。

二、轉(zhuǎn)什么？

（一）轉(zhuǎn)觀念。

按照“統(tǒng)一目標(biāo)、認(rèn)識(shí)差距、明確路徑、采取行動(dòng)、持續(xù)前進(jìn)”五個(gè)步驟，我們推動(dòng)了一輪自上而下的“轉(zhuǎn)觀念”活動(dòng)，運(yùn)用“挖冰山”工具，深度挖掘嵌入廣大干部員工隊(duì)伍中的觀念制約問(wèn)題，找到了決定變革成敗的核心要素，開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之門。

——廣大干部實(shí)現(xiàn)了由“自滿—感覺(jué)很好，找不到改進(jìn)方向；消極—害怕鞭打快牛，不愿挑戰(zhàn)極限；本位—自掃門前雪，不主動(dòng)支持”向“卓越—不滿足現(xiàn)狀，主動(dòng)尋找差距；積極—自加壓力，自定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；全局—主動(dòng)支持，積極配合”的轉(zhuǎn)變。

——廣大員工實(shí)現(xiàn)了由“自我—看不到別人優(yōu)點(diǎn)，不主動(dòng)向他人學(xué)習(xí)；責(zé)備—強(qiáng)調(diào)客觀，消極怠慢；被動(dòng)—僅靠上級(jí)命令和制度推動(dòng)，得過(guò)且過(guò)”向“開(kāi)放—相互學(xué)習(xí)，自我提升；責(zé)任—眼睛向內(nèi)，自主改善；主動(dòng)—積極參與，追求卓越”的轉(zhuǎn)變。

觀念決定行動(dòng)?？床坏讲罹?、不敢挑戰(zhàn)極限的問(wèn)題得以徹底解決。去年，我們實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)13.13億元；今年以來(lái)，在產(chǎn)品售價(jià)同比下降12%、主要原燃材料價(jià)格同比上漲超過(guò)10%的情況下，廣大干部員工自加壓力，決心通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化管理，進(jìn)一步提升盈利能力。

（二）轉(zhuǎn)方法。

運(yùn)用了一套系統(tǒng)的方法和工具。如“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法”、“7步化問(wèn)題解決”、“5個(gè)為什么”、“業(yè)績(jī)對(duì)話可視化”、“問(wèn)題解決透明化”等方法，以及價(jià)值流圖、能耗橋、問(wèn)題樹(shù)、6δ工具包、設(shè)備整體效率（OEE）等工具。這些工具和方法，為我們找短板、挖根源、定舉措提供了強(qiáng)有力的理論支撐，使一些看似“油水不大”的地方挖出了巨大的潛力。

——氧化鋁綜合能耗。我們已是國(guó)內(nèi)一流，“沒(méi)有多少挖潛空間了”幾乎是大多數(shù)人的共識(shí)。通過(guò)與世界一流對(duì)標(biāo)，運(yùn)用“問(wèn)題樹(shù)”使我們發(fā)現(xiàn)了焙燒煤氣消耗處于世界同行后1/4水平的問(wèn)題，這將是進(jìn)一步降低綜合能耗的潛力所在；運(yùn)用能耗橋、負(fù)載曲線分析、能耗流分析、關(guān)鍵參數(shù)分析等工具，找到了癥結(jié)，通過(guò)修改規(guī)程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化操作、強(qiáng)化管理，煤氣消耗已下降6%。

——設(shè)備考核。過(guò)去我們一直沿襲可開(kāi)動(dòng)率、完好率等考核指標(biāo)，不能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)設(shè)備能效，引入OEE考核促成了操作、點(diǎn)檢、檢修三方人員共同研究、解決問(wèn)題氛圍的形成，設(shè)備能效水平明顯提高。如：礦山部通過(guò)提高設(shè)備OEE,使采礦能力提高了8.65%。

——業(yè)績(jī)管理。過(guò)去采用“結(jié)果控制”，員工干得怎么樣？只有等一個(gè)考核周期過(guò)后才知道。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們按照“讓員工第一時(shí)間把事情做‘好’”的理念，實(shí)現(xiàn)了由“結(jié)果管理”向“過(guò)程管理”的轉(zhuǎn)變。將業(yè)績(jī)看板劃分為紅、黃、綠三個(gè)區(qū)域，班組之間、生產(chǎn)線之間、個(gè)人之間的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，按周、天、時(shí)進(jìn)行對(duì)比展示，使問(wèn)題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，在過(guò)去一些看似平穩(wěn)的業(yè)績(jī)控制指標(biāo)中，找到了持續(xù)改進(jìn)的突破口，促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。如：電解廠通過(guò)對(duì)陽(yáng)極效應(yīng)系數(shù)、電壓噪聲、槽電壓等指標(biāo)的優(yōu)化，使鋁錠綜合交流電單耗下降了286kwh，年化經(jīng)濟(jì)效益1540萬(wàn)元。

——作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。過(guò)去是由技術(shù)人員依據(jù)老經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)，生產(chǎn)作業(yè)人員參與不夠，且沒(méi)有及時(shí)吸納員工在實(shí)踐中形成的新經(jīng)驗(yàn)、好做法。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們按照“讓員工更快、更好、更容易地把事情做‘對(duì)’”的思路，開(kāi)展了“優(yōu)化規(guī)程、規(guī)范操作”活動(dòng)，生產(chǎn)作業(yè)人員自主優(yōu)化操作規(guī)程，把自己多年實(shí)踐積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉成分公司的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的參與熱情，既使規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)得到不斷優(yōu)化，又使一本本厚厚的作業(yè)規(guī)程變成了一張張簡(jiǎn)單適用、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的作業(yè)卡。

（三）建系統(tǒng)。

世界一流企業(yè)無(wú)不重視具有自身特色的管理體系構(gòu)建和員工能力的培養(yǎng)。

去年10月，我們開(kāi)展了構(gòu)建中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）試點(diǎn)工作，在學(xué)習(xí)、消化、吸收的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新、力求突破。一是研究豐田、美鋁、GE等成功的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，借鑒其方法；二是梳理分公司、中鋁各成員企業(yè)和行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加以總結(jié)；三是提煉員工最佳實(shí)踐案例，予以固化；在此基礎(chǔ)上，按照五個(gè)層級(jí)、分步構(gòu)建的思路，對(duì)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念、工具和方法進(jìn)行優(yōu)化集成，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功要素融入整個(gè)構(gòu)建過(guò)程。

經(jīng)過(guò)5個(gè)多月的努力，CBS初步形成。CBS主框架、3個(gè)主模塊、47個(gè)子模塊以及與CBS相結(jié)合的體制機(jī)制構(gòu)建完畢，并初步形成了具有中鋁特色的持續(xù)改進(jìn)管理體系，主要包括管過(guò)程的項(xiàng)目管理體系，管結(jié)果的績(jī)效考核體系，管能力的人才培養(yǎng)體系，管溝通的可視化工廠建設(shè)體系。

三、轉(zhuǎn)型帶來(lái)了什么？

（一）行為轉(zhuǎn)變了。

通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，我們的行為方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，形成了八條行為準(zhǔn)則：一是基于目標(biāo)找問(wèn)題，不是出了問(wèn)題再去解決；二是找問(wèn)題的根本原因，不僅是為了追究責(zé)任挑毛??；三是主動(dòng)想辦法、找舉措，不是找理由、找借口；四是發(fā)動(dòng)群眾，集思廣益，不是僅憑開(kāi)會(huì)、聽(tīng)匯報(bào)解決問(wèn)題；五是用事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，不是想當(dāng)然、憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋；六是系統(tǒng)思考、全局改善；不是零打碎敲、局部挖潛；七是關(guān)注進(jìn)步、追求卓越，不是滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取；八是相互促進(jìn)、共同提高，不是礙于情面回避問(wèn)題。

（二）能力增強(qiáng)了。

——干部員工的求知欲大為增強(qiáng)，通過(guò)學(xué)習(xí)和積極實(shí)踐來(lái)提升能力成為員工的一種追求，我們因勢(shì)利導(dǎo)，培育轉(zhuǎn)型文化。構(gòu)建人才培養(yǎng)體系和四條職業(yè)發(fā)展通道；建造員工能力培養(yǎng)室和金牌工人工作室；開(kāi)設(shè)中層干部大講堂、職工小夜校、支部書(shū)記論壇和最佳實(shí)踐分享會(huì)；以及職業(yè)生涯標(biāo)桿引領(lǐng)、員工能力承諾等一系列舉措，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的學(xué)習(xí)熱情和積極實(shí)踐的自覺(jué)性。

——實(shí)施了人才培養(yǎng)體系。通過(guò)師帶徒、一崗多能、專項(xiàng)能力復(fù)制、最佳實(shí)踐傳播、崗位輪換學(xué)習(xí)和多元化激勵(lì)等一系列舉措，為廣大員工提升能力創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

——培養(yǎng)了一大批變革骨干。57名轉(zhuǎn)型骨干、56名CBS評(píng)審委員、10名持續(xù)改進(jìn)主管和價(jià)值流主管，為我們強(qiáng)力推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供了保障。

——形成了跨部門、跨分廠問(wèn)題解決機(jī)制，協(xié)同作戰(zhàn)能力得到提升。分公司成立了持續(xù)改進(jìn)部、設(shè)置了能源管理專員，推進(jìn)問(wèn)題解決的系統(tǒng)化和專業(yè)化。

——提高了分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。通過(guò)開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和自主改善活動(dòng)，員工能力得到快速提升。今年前4個(gè)月，員工自主完成的改善項(xiàng)目就達(dá)到469項(xiàng)。

（三）現(xiàn)場(chǎng)改觀了。

——業(yè)績(jī)管理更透明、更精細(xì)。現(xiàn)場(chǎng)一張張?zhí)顫M數(shù)據(jù)的業(yè)績(jī)考核表，變成了一塊塊“紅、綠、黃”看板和一根根業(yè)績(jī)曲線，業(yè)績(jī)指標(biāo)的波動(dòng)和差異一目了然。

——定容、定量、定點(diǎn)、定責(zé)和可視化在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)得到廣泛使用，現(xiàn)場(chǎng)面貌煥然一新。

——問(wèn)題解決更迅速。標(biāo)準(zhǔn)的“問(wèn)題卡”、規(guī)范的問(wèn)題解決流程、透明的問(wèn)題解決過(guò)程，既促進(jìn)了問(wèn)題的快速解決，又調(diào)動(dòng)了員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的積極性。

——設(shè)備技術(shù)狀況得到提升。通過(guò)加強(qiáng)設(shè)備操作的規(guī)范化、精細(xì)化管理，設(shè)備運(yùn)行更加高效穩(wěn)定。

（四）業(yè)績(jī)提升了。

——2010年，分公司總資產(chǎn)收益率為13.91％，是國(guó)內(nèi)行業(yè)水平的2.82倍;2011年，分公司總資產(chǎn)收益率達(dá)到14.22％，為國(guó)內(nèi)行業(yè)水平的4.07倍。

——2012年，員工自主改善熱情空前高漲，其中由分公司班子成員分別發(fā)起的12個(gè)跨部門、跨分廠重大持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)今年將產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益2.3億元。目前各項(xiàng)目正在實(shí)施，已取得十分明顯的效果，如：鋁錠綜合交流電耗下降0.6%、氧化鋁焙燒煤氣消耗下降6%、蒸汽煤耗下降11.7%、氧化鋁堿耗下降3.7%、礦石成本下降5.4%。

今年1月到4月，在產(chǎn)品售價(jià)和主要原燃材料價(jià)格基本維持不變的情況下，分公司利潤(rùn)逐月上升，分別為6810萬(wàn)元、7788萬(wàn)元、8557萬(wàn)元、9011萬(wàn)元，5月份預(yù)計(jì)將突破1億元大關(guān)。

四、持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想

——對(duì)標(biāo)CBS“一流”標(biāo)準(zhǔn)，找短板，消除管理瓶頸，打造能源效率、設(shè)備故障管理、現(xiàn)場(chǎng)管理三個(gè)“樣板模塊”。

——優(yōu)化、完善CBS，使其在實(shí)踐中得到發(fā)展和提高。

——建設(shè)MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)），為CBS提供強(qiáng)有力的信息支撐。

——加強(qiáng)管理、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、技能四個(gè)職業(yè)通道建設(shè)，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間。

——全面實(shí)施人才培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，著力打造一支與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍。

——堅(jiān)持業(yè)績(jī)與企業(yè)健康度并重，通過(guò)深化CBS執(zhí)行和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，持續(xù)提升企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)、快速執(zhí)行和自我更新的能力，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。